1. Максимальная эффективность: недостаточно просто «резать косты»
Если классическая стратегия предполагает потери, что «маржа всё покроет», то сегодня высокая эффективность становится ключевым условием выживания. Внешнее давление — отличный повод для внутренних изменений: компания нанимает людей, которые «вычищают» процессы, удаляют из них лишние узлы и пересобирают практики, доводя их до совершенства.
Вероятно, для многих компаний в 2026 году это точка роста, так как трудная ситуация помогает реализовать внутренние проекты по росту эффективности. Пример: собственник крупного холдинга годами не мог сдвинуть внутренние проекты оптимизации, но текущий кризис вынудил за месяц переделать организационную структуру и убрать рутинные барьеры, которые стопорили развитие. Еще месяц и сотрудники компании адаптировались к переменам (не все, но большинство).
2.Инвестиции в отношения с клиентом
Вообще существуют три конкурентные стратегии по Портеру: уникальность продукта, максимально низкие издержки и цены, а также хорошие отношения и контакт с клиентами. Сегодня первые два варианта в значительно мере исчерпаны и пришло время третьей стратегии. Сегодня клиент ждёт от компании не просто хороший продукт, а персонализированные отношения и сервис, внимание и заботу о нем.
Инвестиции в отношения с клиентами проходят в двух основных направлениях: цифровое – гиперперсонализация и аналоговое – глубокие личные человеческие контакты с клиентами.
Гиперперсонализация — это подход, который сегментирует клиентов настолько детально, что в одном сегменте могут оказаться не тысячи или сотни, а буквально один, два или три человека. Таким образом гиперперсонализация позволяет подстраивать продукт, контент или коммуникацию под конкретного человека. Она реализуется через цифровые инструменты, через продвинутые программы лояльности и автоматизации, где данные о каждом контакте с клиентом становятся сырьем для точных предложений. Например, компания Оzоn адаптирует выдачу товаров не только под демографию, но и под настроение пользователя, анализируя эмоциональное состояние через алгоритмы. Покупатель получает рекомендации не только на основе истории покупок, но и на основе того, как алгоритмы считывают его сегодняшнее настроение. Все крупные игроки Ozon, Wildberries, Яндекс.Маркет, Самокат идут этим путем.
Второе направление инвестиций в отношения с клиентами – это глубокие человеческие контакты и тёплые личные отношения с клиентами. Это не новый тренд, личные отношения уже давно ценятся в B2B-сегментах, там руководители уже давно вкладываются во встречи и живое общение. Однако и в B2C-сегментах эта тенденция также ясно видна. Все больше компаний, которые инвестируют в максимально личные, тёплые, неформальные и человекоцентричные отношения со своими клиентами.
В 2026 году выиграют те, кто будет строить вокруг себя сеть лояльных клиентов, формируя экосистему с собственными ритуалами, традициями, социальными связями. Компании все чаще создают внутренние комьюнити клиентов, приглашают их на события, работают с обратной связью не раз в год, а еженедельно. Таким образом, они выстраивают экосистему доверия.
Например, ИТ-компания устраивает регулярные встречи для клиентов, где обсуждают не продукт, а будущие тренды отрасли, что создает среду доверия и в дальнейшем сообщество. В торговле клиент общается с компанией не единоразово, а вовлекается в совместные события, участвует в клубных программах. В компаниях говорят уже не о карте пути клиента (Customer journey map), а о жизненном пути семьи клиента, они работают с разными членами семьи, предлагая им продукты и услуги.
3. Партнёрства, альянсы и экосистемы
Одиночество на рынке уходит в прошлое: устойчивость и рост все чаще достигаются через создание цепочек партнёрств и альянсов. Например, совместные акции с компаниями из смежных сфер, которые не конкурируют за клиента напрямую, но могут усиливать и расширять продуктовую линейку друг друга. Компании-лидеры выстраивают стратегические альянсы: выделяют близких по ценностям партнёров, формируют совместные клиентские предложения, объединяют бюджеты на продвижение, инвестиции в сервис и развитие рынка. На российском рынке есть примеры компаний, которые через альянсы достигли резкого роста.
Построение общего клиентского пути несколькими компаниями позволяет снизить затраты на маркетинг, повысить лояльность и удержание, расширить аудиторию и повысить оперативную гибкость. У продвинутых компаний развивается экосистемное мышление — конкурируют не компании, а экосистемы.
4. Личный бренд руководителя
Сегодня руководители все чаще становятся амбассадорами бренда: современные предприниматели посвящают до 30% времени развитию собственного медийного образа и системному производству контента от их имени. Яркий пример — топ-менеджер компании активно ведёт корпоративные каналы, где рассказывает не только о продукте, но и о ценностях, мотивации и историях компании. В долгосрочной перспективе это создает доверие: клиенты сами предлагают идеи, делятся обратной связью, чувствуют себя внутри живой экосистемы. Даже крупнейшие банки используют личные бренды руководителей — они активно присутствуют в публичной среде, делятся практиками, становятся лицом своей компании на рынке.
5. Личная стратегия лидера как опора
Лидер бизнеса сегодня — это не просто организатор, а опора для команды и бизнеса. Лидер должен уделять огромное внимание развитию личной устойчивости: важна не только стратегия компании, но и его личная стратегия, его собственный план и видение своего будущего. Эта личная стратегия связывает профессиональное и семейное развитие, внутреннюю мотивированность и ресурсность, как в профессиональной, так и в личностной плоскости.
Настройка личной стратегии — это основа для развития бизнеса и укрепления команды. Лидер, который умеет синхронизировать свои цели с целями семьи и бизнеса, становится магнитом для сильных людей, держит команду в высокой энергии даже в турбулентные времена. Лидер становится «точкой спокойствия в центре циклона».
Для поддержания устойчивости лидеру необходима осознанность, анализ своих целей и шагов, рефлексия. Эксперты советуют практики регулярной рефлексии: уделять время анализу своего состояния по формуле 10 минут в день, один час в неделю, один день в месяц, выходные раз в квартал и неделю раз в год. Это настолько важно, что ни в коем случае нельзя упускать это из виду, при формировании стратегии.
6. Ставка на внутренних предпринимателей и личную инициативу
Сегодня принципиально важна индивидуальная энергия и готовность руководителя и лидера брать на себя ответственность за проекты, идеи, направления внутри компании.
Такие сотрудники и управленцы — это внутренние предприниматели. Нужно поддерживать, давать им пространство для экспериментов, фиксировать результат и усиливать успех публичным признанием. Умение работать с такими внутренними предпринимателями — прямой путь к революционным скачкам компании, особенно в условиях стагнации и конкуренции. И это должно найти отражение в стратегии компании.
7. Ставка на команду и доверие внутри
Следующая идея — ставка на команды — тоже не нова. Время одиночек прошло. Лучшие руководители понимают, что нынешний рынок — это поле, где выигрывает сильная, сплочённая, устойчивая команда. Времена сложные, есть усталость, много конфликтов, и нужны вложения в восстановление утраченного доверия в командах. Как сделать так, чтобы в отношениях, где напряжение, конфликты, дистанция, появился контакт, желание делать и строить вместе, а не по отдельности? Стратегия 2026 должна отвечать на этот вопрос. Лучшие руководители инвестируют в командные сессии, сонастройку, выравнивание понимания и создание атмосферы доверия в командах.
8. Управление через культурные коды и смыслы
Ставка на корпоративную культуру, которая становится фундаментом бизнеса. Сегодня компания конкурирует не только продуктом, но и внутренней средой, атмосферой, ценностями. Скопировать бизнес-модель можно быстро, а культуру — никогда.
Продвинутые лидеры понимают: культура формируется не декларациями, а ежедневными ритуалами и практиками, смыслами, которые пронизывают всю организацию. Собственнику, SEO или топ-менеджеру крайне важно научиться управлять через культурные коды— это ключевая компетенция ближайших 5 – 10 лет. И эту ставку также стоит зафиксировать в стратегии.
9. Искусственный интеллект
ИИ быстро перестаёт быть уделом айтишников и становится частью самого бизнес-дизайна. Компании начинают использовать ИИ не только для чат-ботов и клиентского сервиса, но и для автоматизации рутинных процессов, управления цепочками поставок, анализа данных, принятия решений. Конкурентное преимущество получают те лидеры, которые лично освоили ИИ, начали интегрировать его в стратегию и повседневные задачи (об этом с статье «Внедрение генеративного ИИ в бизнес 2025»).
Те компании, которые не экспериментируют и не используют ИИ сегодня, уже через год могут испытывать сильные проблемы. Технологии ИИ настолько важны, что должны стать частью стратегии компании.
Практика показывает, что полагаться только на ИТ-отдел бесполезно — руководитель должен сам быть на острие технологических изменений, иначе быстро теряет хватку, становится неактуальным.
10. Chief China Officer
Лучшие компании вводят роль Chief China Officer, человека, который отвечает за «Азию» -- мониторинг трендов на азиатских рынках и адаптацию новых решений и идей. Команды топ-менеджеров регулярно ездят в Китай, изучают практики закупок, ведения бизнеса, систему клиентского сервиса и корпоративную культуру. Привнесённые из Азии решения потенциально могут дать резкий прирост гибкости и скорости — те, кто смог интегрировать эти элементы, получают новое качество бизнеса и продуктов.
И, наконец, помните, что:
***
Стратегия-2026 — не статичная «папка с бумагой», а «живой» компас, где каждый месяц или даже каждую неделю рождается новое решение. Вот почему лучшие руководители сегодня ставят силу команды, гибкость и скорость тестирования гипотез выше статичных документов и разработанных сценариев. Всё, что вы ещё считали работающим вчера, завтра может стать балластом; а живая культура, регулярные ритмы и настоящая опора в команде дают не только шансы, но и энергию для роста в самых сложных условиях.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь