Мария Шантаренкова

Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.

Константин Зимин

главный редактор журнала «Управляем предприятием»

Пандемия и кризис изменили многое. В том числе запросы и привычки покупателей. Об этом мы подробно писали в статьях «Что изменила пандемия. Часть 1. Новые привычки и пользовательский опыт» и «Что изменила пандемия. Часть 3. Люди не готовы к технологиям». Значительно изменилось поведение потребителей, возник новый клиентский опыт, меняются цепочки добавленной стоимости. Рынки изменились и под изменившейся спрос необходимо изменить или переконфигурировать продукты и решения. Однако, продукты большинство компаний изменить не успели. И один из важнейших вопросов — каким образом организовать работу команды в новых условиях, чтобы настроиться на новые потребности клиентов. Здесь нам и поможет подход, названный «гибридные команды».

Гибридные команды

Что такое гибридная команда? Термин гибридная команда до нынешней пандемии не использовался широко. Если говорить просто, то изначально гибридная команда — это команда, часть членов которой работает из дома, а часть — из одного или нескольких офисов. И понятно, что до 2020 года такие ситуации были редкостью. Но более важно, что сейчас возникло стремление попробовать в гибридной команде объединить отдельные элементы всех других типов команд, компенсировав тем самым их недостатки.

Гибридную команду можно назвать частично виртуальной командой, но она не может быть виртуальной в чистом виде. Ее можно построить как частично межфункциональную команду, состоящую из специалистов различных отделов и решающих сложную задачу или проблему. Однако, при решении сложной задачи коммуникации и обмен знаниями между экспертами весьма критичны и такая команда уже не может управляться так же, как и традиционная межфункциональная команда. Более того, не все сложные задачи можно будет поручить такой гибридной команде.

Изначально гибридная команда — это команда, часть членов которой работает из дома, а часть — из офиса. Но сейчас возникло стремление попробовать в гибридной команде объединить отдельные элементы всех других типов команд.

Наконец, задачу управления гибридной командой, решающей сложную задачу, можно отчасти решить за счет самоуправления. Для этого можно подбирать в такую команду сотрудников с общими ценностями и подходами к решению проблем, а также сплотить ее вокруг лидера. Однако, и здесь возникают серьезные ограничения, так как при отсутствии офлайновых контактов, прежде незнакомые люди плохо сходятся друг с другом и нужно много времени и сил, чтобы между ними возник тот уровень доверия и взаимопонимания, который есть в офлайновых самоуправляемых командах.

Как мы видим, можно попробовать в гибридной команде объединить отдельные элементы всех других типов команд, но встает очень важный вопрос — как управлять такой командой. И на вопрос, за счет чего возникает синергия в такой гибридной команде, не так-то просто ответить.

В чем особенности гибридных команд?

При формировании любой команды, не только гибридной, эксперты советуют обращать внимание на 7 ключевых моментов (рис. 3), о чем кратко рассказывала Елена Витчак. Правильное сочетание именно этих семь ингредиентов и обеспечивает силу и синергию команд. Давайте обсудим, как эти моменты выглядят в гибридных командах.

Семь ключевых моментов при формировании команды

Рис. 3. Семь ключевых моментов при формировании команды.

На первый взгляд, гибридные команды кажутся естественным развитием уже известных четырех типов команд, некоторой их комбинацией, позволяющей компенсировать их недостатки.

  1. Способности и компетенции. Здесь выделяется три ключевых способности членов команды: экспертные знания и умение их примерять (hard skills), умение решать проблемы и навыки эффективных коммуникаций (soft skills). Найти таких людей не всегда получается даже в случае традиционных локальных и межфункциональных команд. А в случае гибридных команд требования к коммуникационным навыкам становятся еще более строгими, так как в случае удаленной работы именно коммуникации провисают.
  2. Гибкость. Этот момент описывает подвижность практик, норм и форматов работы команды. Такие нормы и практики отчасти определяются руководством, отчасти складываются постепенно путем самоорганизации команды. Практически во всех, даже самых традиционны командах можно наблюдать элементы самоорганизации. И члены команды должны уметь подстраиваться как под вводимые сверху, так и под складывающиеся в процессе работы нормы и форматы. Это важнейший момент и при формировании команды, на старте, это необходимо учитывать. При формировании гибридной команды этот момент еще более критичен, так как все эти нормы и форматы должны контролироваться в том числе и удаленно, а вероятность их нарушения растет. Поэтому члены гибридной команды должны быть вдвое более гибкими.
  3. Неоднородность. Этот момент очень важен для решения сложных задач. Сложная система — это не система, состоящая из большого количества одинаковых элементов, в ней важно разнообразие элементов. Аналогично, для решения сложной задачи, должны привлекаться команды, состоящие из различных сотрудников, придерживающихся разных подходов, ценностей, школ мышления, различных по своему экспертному бэкграунду. При этом, возникает проблема обмена знаниями между экспертами с различным бэкграундом, которую необходимо решать за счет роста доверия и обмена знаниями. Не секрет, что эксперты отнюдь не всегда терпимы и некоторые из них абсолютно не готовы работать с коллегами противоположных взглядов. С этой точки зрения гибридная команда не отличается от традиционных. Однако, в гибридной команде, из-за удаленности ее членов возникают трудности с коммуникациями и передачей знаний. В результате, поддерживать высокую неоднородность в гибридной команде существенно сложнее, чем в традиционной. Надо более внимательно относиться к терпимости членов команды, насколько они толерантны при работе с другими членами команды.
  4. Личностные качества. Отнюдь не все созданы быть командными игроками. Какими качествами должны обладать члены команд? Существует модель из пяти качеств, которые необходимы членам любой команды: эмоциональная устойчивость, добропорядочность, честность, уживчивость и экстраверсия. Отсутствие любого из этих качеств сильно подрывает атмосферу доверия, которая должна сложиться в команде. В этом моменте подбор и поддержание атмосферы доверия в гибридной команде практически ничем не отличается от таких же задач в традиционной. Однако, есть сотрудники, которым очень сложно работать в дистанционном режиме. Их социализация очень высока, а одиночество и отсутствие личных коммуникаций, практически выбивают их из колеи. И об этом необходимо помнить, организуя гибридную команду.
  5. Роли, необходимые в команде. Это традиционный и понятный момент для любых команд и гибридные команды имеют здесь немного специфики. Единственно, о чем стоит сказать — это инструменты контроля руководителей или лидеров команды, которые усложняются из-за удаленных коммуникаций.
  6. Культура. Это момент, который учитывает культурные особенности членов команды. Например, европейская и американская культуры в большей степени построены на индивидуализме и предрасположены к оценке индивидуальных результатов работы. И далеко не все люди готовы отказаться от культурных паттернов, впитанных с самого рождения. Есть азиатские культуры, настроенные на коллективную и командную работу. Российская культура в этом смысле находится посередине и для большинства исследователей еще не до конца понятна.
  7. Размер команды. Исследования показывают, что для эффективного дистанционного управления необходимо уменьшить оптимальный размер команды. Если для традиционных команд оптимальная численность оценивалась в 8 — 10 человек, то для виртуальных и гибридных команд она должна быть уменьшена до 5 — 6 человек.

* * *

Как видим, на первый взгляд, гибридные команды кажутся естественным развитием уже известных четырех типов команд, некоторой их комбинацией, позволяющей компенсировать их недостатки. Они предъявляют повышенные требования к своим членам, но, помимо этого, мало отличаются от частично виртуальных межфункциональных команд. Однако, это только на первый взгляд. В следующей части статьи мы немного глубже посмотрим то, как возникают команды и на командную «кухню».

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.