Мария Шантаренкова

Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.

Константин Зимин

главный редактор журнала «Управляем предприятием»

Пандемия и кризис изменили многое. В том числе запросы и привычки покупателей. Об этом мы подробно писали в статьях «Что изменила пандемия. Часть 1. Новые привычки и пользовательский опыт» и «Что изменила пандемия. Часть 3. Люди не готовы к технологиям». Значительно изменилось поведение потребителей, возник новый клиентский опыт, меняются цепочки добавленной стоимости. Рынки изменились и под изменившейся спрос необходимо изменить или переконфигурировать продукты и решения. Однако, продукты большинство компаний изменить не успели. И один из важнейших вопросов — каким образом организовать работу команды в новых условиях, чтобы настроиться на новые потребности клиентов. Здесь нам и поможет подход, названный «гибридные команды».

Четыре типа команд

Зачем мы организуем или организуемся в команды? Ответ очевиден — для повышения эффективности деятельности. Наш жизненный опыт неоднократно подтверждает, что определенным образом собранная и управляемая группа людей гораздо более эффективно решает возникающие проблемы, чем традиционные иерархические подразделения. Здесь важно два момента:

  • в команде возникает определенная синергия, которая и приводит к повышению эффективности;
  • команда решает не рутинные, а проблемные задачи, причем нередко сложные, задачи, в которых решение неочевидно даже для экспертов, где причинно-следственные связи существенно не линейны.

В книге «Основы организационного поведения» автор, Стивен П. Роббинз, привел четыре типа команд: локальные функциональные команды, самоуправляемые команды, виртуальные команды и межфункциональные команды. Об этом рассказала Елена Витчак, профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково», академический директор программы «HR как партнер для бизнеса» на небольшой онлайн-конференции «Жизнь на переломе. Гибридные команды, создающие новую ценность для бизнеса». Их можно классифицировать по нескольким разрезам. Первый разрез — это то для решения каких задач нужна команда.

Команды можно классифицировать по нескольким разрезам: для решения каких задач нужна команда, управление командой и формат ее работы.

Локальная функциональная команда — это команда которая создается в рамках одного подразделения или классического коллектива и нацелена на решение конкретной проблемы. Такие команды не новость. Мы с этим типом команды сталкиваемся постоянно, когда специалисты в рамках отдела объединяются, чтобы решить задачу. Синергия здесь достигается за счет фокусировки сотрудников на общей, понятной всем задаче. Но ключевое отличие таких команд от традиционных подразделений в том, что локальная команда для решения проблем практически не имеет властных полномочий по решению таких задач, здесь работает добровольная самоорганизация сотрудников и их инициатива. И такие команды как правило недолговечны: подумали, нашли решение, доложили его руководству и разошлись.

Межфункциональная команда для решения сложных проблем — это противоположность локальной команде. Эта команда собирается для решения сложных, разноплановых и межфункциональных задач, в которую объединяются сотрудники различных подразделений, различные с точки зрения функционала, но как правило, находящиеся на одном уровне иерархии. Иногда в них вовлекаются много сотрудников, например, подрядчики и поставщики. Синергия в таких командах достигается за счет активного обмена различными знаниями между сотрудниками и объединения различных экспертных точек зрения. Межфункциональные команды образуются не самопроизвольно и требуют достаточно большое время на старте, чтобы все стороны договорились о правилах взаимодействия и работы. Это сложные социальные группы со своей групповой динамикой.

Локальные функциональные и межфункциональные команды

Рис. 1. Локальные функциональные и межфункциональные команды.

Второй разрез — это управление командой. Межфункциональная команда для решения сложных проблем организуется и управляется традиционными средствами иерархического менеджмента, а локальная команда почти не нуждается в управлении.

Самоуправляемая команда — это команда, которая не управляется «сверху», это команда, без явно выделенного руководителя, хотя, чаще всего, ведомая неформальным лидером. По сути, это та самая бирюзовая организация в миниатюре, о которой сейчас так много говорят, где объединение сотрудников происходит не только вокруг задачи, но и вокруг общих ценностей и подходов к решению проблем, а также вокруг лидера, которому верят. За счет такого единения и достигается синергия в таких командах.

При этом, самоуправляемая команда — это команда, в которую объединяются сотрудники, как правило, работающие в смежных и соседних подразделениях. Такие команды нуждаются в управлении, и, таким образом, не относятся к типу локальных команд для решения функциональных проблем. Команда берет на себя какие-то властные полномочия по решению задач. Ее участники договариваются о том, как они будут выполнять задачи и процедуры, сколько людей нужно, как распределяется нагрузка и какие ресурсы потребуются.

Самоуправляемые и виртуальные команды

Рис. 2. Самоуправляемые и виртуальные команды.

Наконец, третий разрез — это формат работы, сегодня имеющий два противоположных полюса: офисный или удаленный.

Виртуальные команды — это команды, созданные из удаленно работающих сотрудников, территориально распределенных или даже работающих ан временной основе. В остальном эти команды похожи на межфункциональные команды для решения сложных проблем — в них собираются различные сотрудники и требуется управление такой командой.

Недостатки самоуправляемых и виртуальных команд

Локальные и межфункциональные команды — это традиционные знакомые всем образования и их обсуждать нет смысла. Обсудим недостатки самоуправляемых и виртуальных команд.

Виртуальные команды хороши, если необходимые для решения задачи эксперты пространственно разделены, но они сталкиваются с проблемами взаимодействия. Мы все хорошо понимаем, что отсутствие личных коммуникаций ведет к урезанному невербальному каналу, усложненному взаимопониманию и отсутствию чувства коллектива. И виртуальные команды очень сильно страдают от этого. И необходимы значительные усилия руководства и специальные активности для восстановления нарушенных социальных контактов.

Самоуправляемые команды выглядят заманчиво, однако они плохо работают в ситуациях, когда нужна жесткая операционная эффективность.

На первый взгляд, очень заманчиво выглядят самоуправляемые команды, однако они эффективны далеко не всегда. Самоуправляемые команды плохо работают в ситуациях, когда нужна жесткая операционная эффективность, об этом говорят несколько исследований. Причина в том, что в самоуправляемых командах формируются определенные внутренние нормы, определенная динамика выполнения задач и далеко не всегда она оказывается максимально быстрой и эффективной по ресурсам. Совсем нередко внутренние нормы самоорганизующихся команд нацелены на скорость коммуникации, передачи знаний и выработки сложных решений. И попытки управлять самоорганизующейся командой чреваты — они могут достаточно серьезно сопротивляться внешнему влиянию. Некоторые эксперты даже пишут, что как только возникают тяжелые для компании времена, то нужно разрушать самоуправляемые команды и уделять все внимание операционной эффективности. Это, конечно, крайняя точка зрения, но верно и то, что самоуправляемые команды недешевы.

* * *

В следующей части статьи мы перейдем к рассказу о гибридных командах, их особенностях и преимуществах.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.