Как управлять в неопределенности

Что делать со стратегическим планированием?

Что такое BANI-мир повторять не будем, об этом много в статье «Предпринимательство в BANI-мире. Часть 1. Какой он, BANI-мир?» Серьезные изменения повсюду и их скорость стремительно нарастает. Лишь один факт в качестве иллюстрации: если в 2000 году срок жизни успешной бизнес-модели оценивался в 10-15 лет, то сегодня он оценивается всего лишь в 3 года. Компаниям уже недостаточно адаптироваться тактическими решениями. Изменения настолько велики, что нужно адаптироваться в «сердце» и менять стратегию и даже бизнес-модель. Не получается один раз определить, куда мы хотим прийти, и после этого планомерно туда двигаться. В BANI-мире, это более невозможно.

Стратегию только приняли, а ее уже надо корректировать. Но это сложно, она уже декомпозирована в план работ, в годовые цели и KPI. Глупо продолжать разрабатывать стратегию развития компании, как это предполагает регулярный менеджмент – пытаться предсказать будущее на 3 года вперед, фиксировать какую-то стратегию, «отлить ее в бетоне» и затем последовательно выполнять. Что же делать?

Делать вид, что ничего менять не надо – это один из ответов на этот вопрос. Да, стратегия становится не актуальна, но ведь и раньше так было. И раньше, разработанная стратегия, нередко откладывалась «на полку», на нее «забивали» и начинали управлять в тактическом относительно коротком цикле. А из запланированного ранее делали лишь то, что кажется самым важным, и то, если это получалось. Вот и сейчас также.

Планировать, но сокращать горизонт планирования и уменьшать детализацию планов –это второй ответ на вопрос «Что же делать». Многие руководители считают этот путь очевидным и даже не задумываются над его последствиями. «Раньше мы думали на 3 года. Потом на два. Теперь планируем на 3 месяца», – говорит один из основателей и CEO крупной российской компании. И он не одинок. Отказываемся от стратегии и заменяем стратегический горизонт тактическим? Но тот же CEO добавляет: «При том, что видение длинных ориентиров тоже есть».

Длинные ориентиры и короткие планы, которые можно гибко менять – это подводит нас к третьему из возможных ответов. Просто сократить горизонт планирования и уменьшать детализацию – это не лучший выход. Лучше изменить весь подход к стратегии, избавиться от понимания ее, как «отлитой в бетоне». И отсюда появляется стратегирование.

Что мы понимаем под стратегией?

Если в BANI-мире стратегия, как фиксированный документ, быстро теряет актуальность, то что же должно быть результатом стратегических размышлений и анализа? Точно не подписанная всеми стратегия, заключенная в рамку или «отлитая в бронзе». Значит что-то гибкое и подвижное, но при этом все же определяющее наше направление движения. Таким образом ряд экспертов-практиков пришли к пониманию, что:

Надо сказать, что ростки такого понимания стратегии появились более 30 лет назад, еще в «прошлом мире». Генри Минцберг с соавторами в книге «Стратегическое сафари» еще в 1998 году описал «школу обучения», где стратегия понимается как постоянно развивающаяся, часто изменяемая в результате различных «уроков» реальности, в том числе и обучении на ошибках. Об этом же известное высказывание «планы ничто, планирование все».

Тогда это было маргинальное направление, однако, в BANI-мире число приверженцев этого подхода начало стремительно расти. BANI-мир внес свои коррективы и в его реальное содержание. Так сформировалось понимание стратегии развития компании как длинных ориентиров и вектора движения к ним в настоящий момент времени.

1. Вместо четкого прогноза будущего у нас остаются «длинные ориентиры». И добавляется способность обновления стратегических ориентиров, пересмотр видения ориентиров с учетом новых сигналов.
2. Вместо плана достижения будущего – вектор движения к этим ориентирам. И добавляется способность компании адаптивно определять свой вектор движения, ориентируясь на текущие изменения.

Но чем обеспечивается актуальность этого вектора движения к ориентирам, ведь само по себе это не возникнет? Ответ – процессом стратегирования.

Что такое стратегирование?

Термин «стратегирование» имеет несколько различных толкований. В самом простом варианте, стратегирование – это процесс обдумывания и формирования стратегии. Здесь очевиден фокус на процесс, а не на результат. Однако наличие и важность стратегии и долгосрочных планов не отрицается, напротив, они по-прежнему являются конечной целью такого процесса. Именно так стратегирование чаще всего и понимается.

Есть и другое понимание стратегирования, как процесса или набора активностей рождения и гибкого изменения стратегии, которая понимается как некоторое направление. Важно не четкое видение будущего, оно просто невозможно, важно постоянно понимать, какие у нас акценты, стратегические фокусы и долгосрочные намерения. И отталкиваясь от них, принимать тактические и оперативные решения. В этом смысле термин «стратегирование» сегодня начинает употребляться все чаще (можно даже говорить о «Стратегировании 2.0»).

Стратегирование – это переход от разовой разработки стратегии относительно короткого периода фундаментального стратегического анализа и планирования (и последующего ее выполнения), к непрерывному поиску стратегических возможностей и подстройки под изменение внешней ситуации, поведение и приоритеты клиентов (об этом мы писали в статье «Предпринимательство в BANI-мире. Часть 3. Как нащупать стратегию?»). То есть к непрерывной практике принятия стратегических решений.

Принципиально важно, что это не просто способность быстро реагировать на входящие вызовы и открывающиеся возможности. Стратегирование требует учитывать те изменения, которые появятся в результате наших действий. Важный механизм, который здесь включается – информационный. Информация о том, куда необходимо двигаться, приходит мелкими порциями и постепенно, по мере движения. Если мы получаем информацию мелкими партиями и постепенно, это дает нам возможность, используя предыдущий блок информации, усилить полезность последующих. Это гораздо выгоднее, чем попытка получить всю необходимую информацию заранее, до движения. И небольшие шаги облегчают тестирование и сбор обратной связи.

Отметим, что стратегирование не отменяет видения будущего, мы постоянно держим в голове долгосрочные ориентиры. Иначе нам не на что будет опираться при анализе поступившей информации и принятии решений о дальнейших шагах. Но они чаще всего совсем не такие четкие и ясные, как мы привыкли при разработке классической стратегии. При этом важно постоянно балансировать краткосрочные результаты и долгосрочное видение, менять их обоих, подстраивая друг под друга.

Таким образом, фактически, известный подход движения небольшими шагами с последовательной проверкой гипотез, переносится на стратегический уровень. И нужно быть готовым, что в результате стратегирования маленькие шаги могут привести к существенному изменению направления (вектора) движения и даже отказу от каких-то долгосрочных ориентиров.

Практика стратегирования

На стратегирование правильно смотреть, как на способность человека или группы руководителей, причем достаточно четко организованную. Эта способность подразделяется на:

• способность к активному мониторингу происходящего в компании и во внешнем мире, внимания к появляющимся сигналам, особенно к слабым;
• способность осмыслить и описать реальность, включая все изменения, которые происходят в результате нашего воздействия на эту реальность, принять во внимание все то, что выявилось в компании или внешней среде;
• способность реагировать на изменения, способность команды принять совместные решения, разделять предложения коллег, а также гибко и быстро перестраиваться;
• способность одновременно с гибкостью решений удерживать фокус на длинных ориентирах и видении (в горизонте 3-5 лет).

Если переходить к конкретике, то стратегирование – это практика регулярного определения стратегических вопросов и их управляемого обсуждения. Стратегический вопрос – это вопрос, который потенциально может повлиять на изменение направления движения компании по мнению одного или нескольких топ-менеджеров.

Каким образом проходит стратегирование? Как обычно – через регулярные встречи руководителей компании, на которых обсуждаются стратегические вопросы, анализируется ситуация, принимаются решения и оцениваются предыдущие решения. Стратегирование как практика – это некоторая последовательность небольших шагов (см. рис).

Рис. Цикл и последовательность шагов стратегирования.

Шаги цикла стратегирования:

1. Наблюдение, мониторинг и детектирование стратегических вопросов. В начале любого реагирования лежит наблюдение и улавливание изменений во внешней среде и самой компании. Необходимо «держать руку на пульсе» и ловить слабые сигналы (когда они будут сильными, они будут очевидны всем).
2. Постановка стратегических вопросов, ориентация, синхронизация видения, анализ и осмысление. Что значит ориентация и синхронизация видения? Это означает, что каждый член команды делится с другими важной информацией, которая даёт представление о ситуации. Далее команда обсуждает и анализирует ее. Задача – выработать понимание, стоит ли обсуждать этот вопрос далее и какие вообще есть возможности. Здесь нужен высокий уровень дисциплины дискуссии (каким образом мы обсуждаем вопросы, не критикуя идеи попусту, не переходя на личности, и т.д., поскольку мы часто любим критиковать) и, как правило, необходима фасилитация такой встречи.
3. Выработка различных направлений движения и вариантов действий, отсев непроходных. Формулировка гипотез. Команда выбирает те возможности, которые можно использовать сегодня. Как правило, вариантов несколько и команда вырабатывает альтернативные подходы и действия. Возникают явно непроходные варианты, которые гарантированно не сработают и их надо отсеять. Кроме того, на этом этапе также формулируются гипотезы о возможных результатах действий.
4. Действие. Проверка различных направлений и вариантов, тестирование гипотез. Выбрав, команда начинает действовать, проверять выбранные варианты и тестировать гипотезы. Важно, что это производится не умозрительно, и не на бумаге, а в реальности, все действия делаются в самой ситуации. Только она может дать нам нужную информацию для дальнейшего анализа и осмысления.
5. Сбор информации о результатах проверки и тестирования. До того, как начать обдумывать и анализировать результаты действий, необходимо собрать как можно более полную информацию об этих результатах. К сожалению, об этом часто забывают, останавливаются только на очевидных видимых результатах действий, верхних «сливках», и не «копают» глубже.
6. Фиксация финальных выводов о проверенном направлении движения и правильности/неправильности действий. Успешное направление движения или решение, утверждается как более долгосрочное, масштабируется или отклоняется. Принятие решения о дальнейшем движении в эту сторону.

Как часто должно проводится стратегирование? В идеале – ежедневно, но конечно, в реальности это невозможно. Сегодня хорошая практика, когда цикл стратегирования проводится раз в квартал, а в некоторых случаях и чаще – раз в месяц. И этого уже достаточно, чтобы быстро реагировать на изменения.

«Камушки в ботинках» против стратегирования

Способность компании к стратегированию не возникает сразу, как руководители компании узнали о нем, по взмаху «волшебной палочки». Ключевое условие, чтобы стратегирование в компании получалось, – это сыгранность команды, доверие членов стратегической команды друг другу. Необходимо включить ключевых менеджеров и экспертов в совместное обсуждение стратегических решений и это невозможно без некоторого уровня доверия.

Да, казалось бы, доверие есть, ведь топ-менеджеры, как правило, уже давно работают вместе. Однако, как показывает опыт, в каждой команде есть скрытая конкуренция, старые обиды, собственные интересы топов («своя рубашка ближе»,) разное понимание ценности компании в их жизни и различия в ментальности.

С другой стороны, становление практики стратегирования «выращивает» доверие в компании. Стратегирование приводит не только к качественным решениям и пониманию общего вектора движения, куда идет компания, но и к повышению уровня доверия.

Какие результаты может дать выстроенное стратегирование?

1. Единое понимание текущей ситуации внутри и вне компании, единый контекст бизнеса, который разделяется всей командой топ-менеджеров.
2. «Живая» стратегия компании, постоянно обновляемая и дополняемая, гибкая и поддерживаемая в актуальном состоянии. Всем понятно, куда мы идем сейчас, на что мы делаем ставку, за счет чего мы идем к нашим «длинным ориентирам» и видению. Текущая «живая» стратегия компании не просто учитывает контекст бизнеса, а глубоко связана с ним, так как отчасти порождена этим контекстом.
3. Сплоченная и сонастроенная команда топ-менеджеров, способная быстро договариваться по главным вопросам. Может появиться новое качество команды.
4. Воспитание лидеров. Проводя циклы стратегирования, мы вовлекаем руководителей в активное и ответственное размышление о главных вопросах жизни компании. Здесь выявляются лидеры и у них формируется понимание, как своей роли и места в компании, так и того влияния, которое лидер оказывает на ее будущее. Как они влияют на большее – на компанию в целом? Какой вклад вносят и могут внести? Постоянная работа с этими вопросами меняет мышление руководителей.

***

И в заключении, повторим еще раз. Стратегирование – это ответ на потребность компании в гибкости, необходимости быстро улавливать возможности и видеть меняющуюся реальность. Это ответ на требования BANI-мира с его неопределенностью, убивающей веру в силу планирования и предсказания. Стратегирование – это способ удерживать некоторый динамический баланс между стремлением человека к определенности и необходимости постоянной корректировки планов. Стратегирование требует принять высокий уровень неопределенности среды, в которой действует компания. Но также требует долгосрочных ориентиров и видения, разделяемого всей командой.

Комментарии 0