Традиционный менеджмент, в большинстве своем, ориентирован на вождение локомотива, где каждый шаг понятен, выверен, а малейшая ошибка в расчетах в начале пути ведет к катастрофе. Но инновации требуют иного подхода и метод Lean Startup – это, скорее, вождение парусника в динамичных погодных условиях. Вы знаете пункт назначения (видение желаемого будущего), но постоянно крутите штурвал, реагируя на текущую ситуацию с ветром и волнами, а также на то, как ведет себя лодка, используя циклы обратной связи.
Метод Lean Startup предложил Эрик Рис, ученик известного Стива Бланка (Эрик Рис «Бережливый стартап»). Более того, он предложил не просто тактику для «инновационных» команд, а полноценную парадигму предпринимательского менеджмента.
Любая деятельность, которая не способствует обучению тому, что ценно для клиента, – это потери, этому метод Lean Startup научился у японского менеджмента.
Рис. Цикл «Создать–Измерить–Научиться».
Двигатель: цикл «Создать–Измерить–Научиться»
В центре метода Lean Startup – цикл «Создать–Измерить–Научиться» (Build–Measure–Learn). Стартап – это «волшебный котел», превращающий идеи в продукты. Когда продукт взаимодействует с потребителями, компания получает информацию – качественную (что нравится) и количественную (сколько пользуется).
Поэтому в самом начале идет работа с потенциальными клиентами, направленная на познание и понимание, какие проблемы есть и какие из них мы можем решить. Параллельно формируется и реальная клиентская база. Затем возникают идеи, как можно решить проблемы потенциальных клиентов. Затем наступают три этапа цикла.
- Создать: вы превращаете идеи в минимально рабочий продукт (MVP, о нем ниже).
- Измерить (оценить): вы тестируете минимально рабочий продукт на ограниченной базе клиентов и замеряете реакцию потребителей, используя так называемые «действенные показатели». Цель тестирования – не продать продукт или услугу, цель разобраться в гипотезах, которые вы заложили при его создании и понять, какие из них правильны.
- Научиться: вы принимаете решение: продолжать ли двигаться выбранным курсом или совершить вираж (об этом ниже).
Далее в минимально рабочий продукт вносятся изменения и цикл повторяется сначала. Таким образом минимально ценный продукт (MVP) развивается до продукта с основным рабочим функционалом (сore product), ну и далее до полноценного продукта, предназначенного для широкого масштабирования.
Цикл «Создать–Измерить–Научиться» – это цикл обратной связи, который нужно рассматривать как единое целое.
Однако не переусердствуйте, не делайте действия и циклы обратной связи слишком мелкими, когда полезность полученной информации резко падает.
Цикл «Создать–Измерить–Научиться» говорит о том, что предпринимательство в BANI-мире – это цикл исследования действием (об этом подходе мы писали в статье «Как управлять в неопределенности? Часть 2. Исследование действием»). Предпринимательство не может начинаться с создания фирмы или с нахождения значимых инвестиций. Понятно, что не все бизнесы запускаются без инвестиций, однако, и для «тяжелых» бизнесов, требующих серьезных инвестиций, эта логика тоже очень важна. Ведь у них тоже должна быть апробация и тестирование бизнес-идеи, если они выходят на новый, еще не исследованный рынок. Без этого не получится серьезная инновация (а не масштабирование уже наработанного). Хотя, разумеется особенности реализации этого цикла, у «тяжелых» бизнесов будут другие.
Планирование «задом наперед»
Неочевидная, но критически важная идея: хотя действия совершаются в порядке «Создать–Измерить–Научиться», планирование происходит в обратном порядке.
- Сначала мы решаем, чему нам нужно научиться, какое знание нам нужно приобрести и какую гипотезу проверить.
- Затем определяем, как мы будем измерять, какие показатели дадут нам ответ и позволят оценить верность нашей гипотезы.
- И только потом решаем, какой продукт нужно создать, чтобы провести эксперимент и проверить гипотезу.
Чтобы крупные компании не душили внутренние стартапы бюрократией и страхом за основной бренд, Рис предлагает создать «песочницу инноваций» – выделенную среду, где инициативная группа инноваторов могла бы работать аналогично автономным стартапам.
Правила песочницы таковы:
- команда проводит цикл «Создать–Измерить–Научиться» от начала до конца самостоятельно;
- эксперименты ограничены во времени и масштабе, например, только 1-5% клиентов компании и только в течении полугода; • измерение и оценка идет по единому набору стандартных действенных показателей;
- если возникает резкий негатив от клиентов компании, эксперимент немедленно прекращается.
Такие правила защищают головную компанию от рисков («как бы инновации не сломали основной бизнес») и дает новаторам свободу действий без необходимости каждый раз бегать за одобрением к вице-президенту.
Почему «недоделанный» продукт – это правильно
Минимальный рабочий продукт (MVP) – это не «сырой» продукт в привычном понимании, это версия, позволяющая запустить цикл «Создать–Измерить–Научиться» с минимальными усилиями. Его цель – проверить бизнес-гипотезы, а не просто продемонстрировать дизайн или техническую мощь.
Топ-менеджеры часто боятся MVP, опасаясь за репутацию бренда. Но важно помнить: MVP предназначен для ранних последователей (early adopters). Эти люди предпочитают решения, готовые на 50-80%, и готовы прощать баги, если продукт дает им конкурентное преимущество или решает их проблему. Более того, для них «отполированный» продукт массового рынка – это признак того, что технология уже устарела. Приведу примеры MVP.
Показатели тщеславия и действенные показатели
Главный враг менеджера – так называемые «показатели тщеславия» (vanity metrics): общее количество пользователей, общая выручка, количество хитов на сайте. Они всегда растут, если бизнес хоть как-то живет, и создают иллюзию успеха, даже когда реальный механизм роста не работает.
Вместо них Эрик Рис советует использовать «действенные показатели» (actionable metrics) и выделяет два из них.
- Когортный анализ: вы выделяете конкретные группы пользователей (когорты), контактирующие с вашим продуктом в разное время, и сравниваете их поведение. Если вы добавили новую функцию, то вы сравниваете когорты до добавления и после. И если процент платящих пользователей в когорте после изменения не вырос – значит, ваше улучшение не имеет никакой ценности.
- Сплит-тестирование (A/B тесты): вы запускайте две версии вашего продукта одновременно, с новыми функциями и без. Вы тестируете эти две версии на разных группах пользователей. Это единственный способ понять, вызвано ли изменение поведения пользователей вашими действиями или просто сезонным колебанием рынка или другими внешними факторами.
Вираж или упорство?
Вираж – это существенное изменение курса, направленное на проверку новой фундаментальной гипотезы о продукте или стратегии.
Компания тратит ресурсы, показатели стагнируют, но из-за страха признать ошибку менеджмент продолжает верить в старые гипотезы и держать прежний курс. Цель использования действенных показателей – сделать необходимость виража очевидной и объективной. Однако, Эрик Рис констатирует, что неспособность признать ошибку и сделать вираж – самая распространенная причина смерти стартапов и никому ненужных продуктов.
Эрик Рис приводит типологию возможных виражей:
- увеличение – одна функция продукта выделяется и становится самостоятельным продуктом;
- смена сегмента потребителей – продукт тот же, но мы понимаем, что решаем проблему не тех людей и меняем сегмент, например, переходим от B2C к B2B;
- смена способа монетизации – изменение модели получения дохода, например, переход от рекламы к подписной модели.
- смена парадимы – переход от приложения к платформе или наоборот.
- Первый MVP показал интерес к регистрации в социальной сети, но нулевое удержание клиентов (уровень 5%).
- Компания сделала первый вираж – увеличение – она превратила одну функцию в сервис лоббирования через Twitter и выпустила новый MVP. Показатели выросли, но платить по-прежнему никто не хотел (менее 1%).
- Компания сделала второй вираж – смену сегмента потребителей – она выпустила новый MVP b начала предлагать свою социальную сеть крупным корпорациям. И снова провал, корпорации не были ранними последователями и не покупали MVP.
- Компания сделала третий вираж – смену парадимы – она перешла от приложения к платформе и создала MVP системы самообслуживания для активных граждан. Результат: 11% платящих клиентов и устойчивый рост.
Правило инвестиций и «пять почему»
Если возникла техническая проблема, Эрик Рис советует использовать примем «пять почему». Пять почему – это техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе проблемы. Техника позволяет добраться до первопричины возникновения проблемы с помощью повторения одного вопроса «почему?» пять раз. Каждый последующий вопрос задается к ответам на предыдущий.
Пример: упал сервер. Почему? Перегрузка. Почему? Неправильно использовали подсистему. Почему? Инженер не знал, как надо. Почему? Его не обучили. Почему? Менеджер считал, что на обучение нет времени. Эрик Рис считает, что за любой технической ошибкой стоит проблема в управлении или обучении.
Сколько в этом случае нужно потратить денег?
***
Метод Lean Startup – это не про то, как делать дешево. Это про то, как не тратить ресурсы впустую на создание продуктов, которые никто не купит. Для руководителей это означает:
- начните оценивать прогресс по уровню обоснованных знаний о клиентах, подтвержденных фактами;
- поощряйте виражи, а не слепое следование плану;
- перестаньте требовать от инновационных команд точных прогнозов на длительный срок.
Второй век менеджмента требует от нас умения управлять неопределенностью. И Lean Startup дает нам для этого неплохой метод.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь