М. Шантаренкова, К. Зимин

Мария Шантаренкова. Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise. Константин Зимин, главный редактор журнала «Управляем предприятием»

BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически не получается, это просто невозможно. Полной информации о текущей ситуации нет и не будет, придется с этим смириться. Но что делать и как планировать в этих условиях? Возможность прогнозирования будущего – это один из ключевых принципов регулярного менеджмента (об этом мы писали в статье «Регулярный менеджмент в кризисе. Часть 2 Слишком регулярный регулярный менеджмент»). Однако, очевидно, в BANI-мире происходят изменения, последствия которых невозможно предсказать. На что же тогда можно опереться? Что же делать с долгосрочным планированием?

Что делать со стратегическим планированием?

Что такое BANI-мир повторять не будем, об этом много в статье «Предпринимательство в BANI-мире. Часть 1. Какой он, BANI-мир?» Серьезные изменения повсюду и их скорость стремительно нарастает. Лишь один факт в качестве иллюстрации: если в 2000 году срок жизни успешной бизнес-модели оценивался в 10-15 лет, то сегодня он оценивается всего лишь в 3 года. Компаниям уже недостаточно адаптироваться тактическими решениями. Изменения настолько велики, что нужно адаптироваться в «сердце» и менять стратегию и даже бизнес-модель. Не получается один раз определить, куда мы хотим прийти, и после этого планомерно туда двигаться. В BANI-мире, это более невозможно.

Стратегия, как фиксированный документ, моментально теряет актуальность. Уже через месяц после ее разработки происходит что-то такое, что ставит ее под сомнение.

Стратегию только приняли, а ее уже надо корректировать. Но это сложно, она уже декомпозирована в план работ, в годовые цели и KPI. Глупо продолжать разрабатывать стратегию развития компании, как это предполагает регулярный менеджмент – пытаться предсказать будущее на 3 года вперед, фиксировать какую-то стратегию, «отлить ее в бетоне» и затем последовательно выполнять. Что же делать?

Делать вид, что ничего менять не надо – это один из ответов на этот вопрос. Да, стратегия становится не актуальна, но ведь и раньше так было. И раньше, разработанная стратегия, нередко откладывалась «на полку», на нее «забивали» и начинали управлять в тактическом относительно коротком цикле. А из запланированного ранее делали лишь то, что кажется самым важным, и то, если это получалось. Вот и сейчас также.

Планировать, но сокращать горизонт планирования и уменьшать детализацию планов –это второй ответ на вопрос «Что же делать». Многие руководители считают этот путь очевидным и даже не задумываются над его последствиями. «Раньше мы думали на 3 года. Потом на два. Теперь планируем на 3 месяца», – говорит один из основателей и CEO крупной российской компании. И он не одинок. Отказываемся от стратегии и заменяем стратегический горизонт тактическим? Но тот же CEO добавляет: «При том, что видение длинных ориентиров тоже есть».

Длинные ориентиры и короткие планы, которые можно гибко менять – это подводит нас к третьему из возможных ответов. Просто сократить горизонт планирования и уменьшать детализацию – это не лучший выход. Лучше изменить весь подход к стратегии, избавиться от понимания ее, как «отлитой в бетоне». И отсюда появляется стратегирование.

Как выигрывать на скачках?
Давайте проведем аналогию со скачками. Перед стартом те, кто делают ставки, пытаются предсказывать будущее в условиях высокой неопределенности. И их решения зафиксированы «в бетоне» в форме сделанных ставок. Но мало кому удается сразу угадать «правильную лошадь». Однако, давайте подумаем, ведь гораздо разумнее выглядели бы скачки, на которых ставки можно менять после каждого круга, не так ли? По мере продолжения скачек становится понятнее, что некоторые лошади слабее, другие сильнее. И если иметь возможность убрать свою ставку с тех лошадей, которые слабее и поставить на более сильных (даже если в начале гонки вы не рассматривали их вовсе), тогда вероятность успеха будет постоянно повышаться по мере скачек. Это приводит нас к логике небольших шагов и проверки наших решений после каждого шага. Аналогично можно поступить и со стратегией.

Что мы понимаем под стратегией?

Если в BANI-мире стратегия, как фиксированный документ, быстро теряет актуальность, то что же должно быть результатом стратегических размышлений и анализа? Точно не подписанная всеми стратегия, заключенная в рамку или «отлитая в бронзе». Значит что-то гибкое и подвижное, но при этом все же определяющее наше направление движения. Таким образом ряд экспертов-практиков пришли к пониманию, что:

Стратегия в BANI-мире – это не набор фиксированных решений, а направление, вектор движения компании в настоящий момент.

Надо сказать, что ростки такого понимания стратегии появились более 30 лет назад, еще в «прошлом мире». Генри Минцберг с соавторами в книге «Стратегическое сафари» еще в 1998 году описал «школу обучения», где стратегия понимается как постоянно развивающаяся, часто изменяемая в результате различных «уроков» реальности, в том числе и обучении на ошибках. Об этом же известное высказывание «планы ничто, планирование все».

Тогда это было маргинальное направление, однако, в BANI-мире число приверженцев этого подхода начало стремительно расти. BANI-мир внес свои коррективы и в его реальное содержание. Так сформировалось понимание стратегии развития компании как длинных ориентиров и вектора движения к ним в настоящий момент времени.

  1. Вместо четкого прогноза будущего у нас остаются «длинные ориентиры». И добавляется способность обновления стратегических ориентиров, пересмотр видения ориентиров с учетом новых сигналов.
  2. Вместо плана достижения будущего – вектор движения к этим ориентирам. И добавляется способность компании адаптивно определять свой вектор движения, ориентируясь на текущие изменения.

Но чем обеспечивается актуальность этого вектора движения к ориентирам, ведь само по себе это не возникнет? Ответ – процессом стратегирования.

Что такое стратегирование?

Термин «стратегирование» имеет несколько различных толкований. В самом простом варианте, стратегирование – это процесс обдумывания и формирования стратегии. Здесь очевиден фокус на процесс, а не на результат. Однако наличие и важность стратегии и долгосрочных планов не отрицается, напротив, они по-прежнему являются конечной целью такого процесса. Именно так стратегирование чаще всего и понимается.

Есть и другое понимание стратегирования, как процесса или набора активностей рождения и гибкого изменения стратегии, которая понимается как некоторое направление. Важно не четкое видение будущего, оно просто невозможно, важно постоянно понимать, какие у нас акценты, стратегические фокусы и долгосрочные намерения. И отталкиваясь от них, принимать тактические и оперативные решения. В этом смысле термин «стратегирование» сегодня начинает употребляться все чаще (можно даже говорить о «Стратегировании 2.0»).

Стратегирование – это переход от разовой разработки стратегии относительно короткого периода фундаментального стратегического анализа и планирования (и последующего ее выполнения), к непрерывному поиску стратегических возможностей и подстройки под изменение внешней ситуации, поведение и приоритеты клиентов (об этом мы писали в статье «Предпринимательство в BANI-мире. Часть 3. Как нащупать стратегию?»). То есть к непрерывной практике принятия стратегических решений.

Стратегирование – это практика нащупывания и формирования направления движения к желаемому будущему на основе настоящего.

Принципиально важно, что это не просто способность быстро реагировать на входящие вызовы и открывающиеся возможности. Стратегирование требует учитывать те изменения, которые появятся в результате наших действий. Важный механизм, который здесь включается – информационный. Информация о том, куда необходимо двигаться, приходит мелкими порциями и постепенно, по мере движения. Если мы получаем информацию мелкими партиями и постепенно, это дает нам возможность, используя предыдущий блок информации, усилить полезность последующих. Это гораздо выгоднее, чем попытка получить всю необходимую информацию заранее, до движения. И небольшие шаги облегчают тестирование и сбор обратной связи.

Отметим, что стратегирование не отменяет видения будущего, мы постоянно держим в голове долгосрочные ориентиры. Иначе нам не на что будет опираться при анализе поступившей информации и принятии решений о дальнейших шагах. Но они чаще всего совсем не такие четкие и ясные, как мы привыкли при разработке классической стратегии. При этом важно постоянно балансировать краткосрочные результаты и долгосрочное видение, менять их обоих, подстраивая друг под друга.

Направление движения «прорастает» не только из нашего видения желаемого будущего, но и из наблюдений реальности, приходящих сигналов и результатов наших маленьких шагов.

Таким образом, фактически, известный подход движения небольшими шагами с последовательной проверкой гипотез, переносится на стратегический уровень. И нужно быть готовым, что в результате стратегирования маленькие шаги могут привести к существенному изменению направления (вектора) движения и даже отказу от каких-то долгосрочных ориентиров.

Закрывайте непродуктивные направления движения как можно раньше. Нужен механизм, который позволяет «убивать» непродуктивные ветви развития, пока они не привели к большим потерям.

Практика стратегирования

На стратегирование правильно смотреть, как на способность человека или группы руководителей, причем достаточно четко организованную. Эта способность подразделяется на:

  • способность к активному мониторингу происходящего в компании и во внешнем мире, внимания к появляющимся сигналам, особенно к слабым;
  • способность осмыслить и описать реальность, включая все изменения, которые происходят в результате нашего воздействия на эту реальность, принять во внимание все то, что выявилось в компании или внешней среде;
  • способность реагировать на изменения, способность команды принять совместные решения, разделять предложения коллег, а также гибко и быстро перестраиваться;
  • способность одновременно с гибкостью решений удерживать фокус на длинных ориентирах и видении (в горизонте 3-5 лет).

Если переходить к конкретике, то стратегирование – это практика регулярного определения стратегических вопросов и их управляемого обсуждения. Стратегический вопрос – это вопрос, который потенциально может повлиять на изменение направления движения компании по мнению одного или нескольких топ-менеджеров.

Каким образом проходит стратегирование? Как обычно – через регулярные встречи руководителей компании, на которых обсуждаются стратегические вопросы, анализируется ситуация, принимаются решения и оцениваются предыдущие решения. Стратегирование как практика – это некоторая последовательность небольших шагов (см. рис).

Стратегирование.jpg

Рис. Цикл и последовательность шагов стратегирования.

Шаги цикла стратегирования:

  1. Наблюдение, мониторинг и детектирование стратегических вопросов. В начале любого реагирования лежит наблюдение и улавливание изменений во внешней среде и самой компании. Необходимо «держать руку на пульсе» и ловить слабые сигналы (когда они будут сильными, они будут очевидны всем).
  2. Постановка стратегических вопросов, ориентация, синхронизация видения, анализ и осмысление. Что значит ориентация и синхронизация видения? Это означает, что каждый член команды делится с другими важной информацией, которая даёт представление о ситуации. Далее команда обсуждает и анализирует ее. Задача – выработать понимание, стоит ли обсуждать этот вопрос далее и какие вообще есть возможности. Здесь нужен высокий уровень дисциплины дискуссии (каким образом мы обсуждаем вопросы, не критикуя идеи попусту, не переходя на личности, и т.д., поскольку мы часто любим критиковать) и, как правило, необходима фасилитация такой встречи.
  3. Выработка различных направлений движения и вариантов действий, отсев непроходных. Формулировка гипотез. Команда выбирает те возможности, которые можно использовать сегодня. Как правило, вариантов несколько и команда вырабатывает альтернативные подходы и действия. Возникают явно непроходные варианты, которые гарантированно не сработают и их надо отсеять. Кроме того, на этом этапе также формулируются гипотезы о возможных результатах действий.
  4. Действие. Проверка различных направлений и вариантов, тестирование гипотез. Выбрав, команда начинает действовать, проверять выбранные варианты и тестировать гипотезы. Важно, что это производится не умозрительно, и не на бумаге, а в реальности, все действия делаются в самой ситуации. Только она может дать нам нужную информацию для дальнейшего анализа и осмысления.
  5. Сбор информации о результатах проверки и тестирования. До того, как начать обдумывать и анализировать результаты действий, необходимо собрать как можно более полную информацию об этих результатах. К сожалению, об этом часто забывают, останавливаются только на очевидных видимых результатах действий, верхних «сливках», и не «копают» глубже.
  6. Фиксация финальных выводов о проверенном направлении движения и правильности/неправильности действий. Успешное направление движения или решение, утверждается как более долгосрочное, масштабируется или отклоняется. Принятие решения о дальнейшем движении в эту сторону.

Как часто должно проводится стратегирование? В идеале – ежедневно, но конечно, в реальности это невозможно. Сегодня хорошая практика, когда цикл стратегирования проводится раз в квартал, а в некоторых случаях и чаще – раз в месяц. И этого уже достаточно, чтобы быстро реагировать на изменения.

«Камушки в ботинках» против стратегирования

Способность компании к стратегированию не возникает сразу, как руководители компании узнали о нем, по взмаху «волшебной палочки». Ключевое условие, чтобы стратегирование в компании получалось, – это сыгранность команды, доверие членов стратегической команды друг другу. Необходимо включить ключевых менеджеров и экспертов в совместное обсуждение стратегических решений и это невозможно без некоторого уровня доверия.

Да, казалось бы, доверие есть, ведь топ-менеджеры, как правило, уже давно работают вместе. Однако, как показывает опыт, в каждой команде есть скрытая конкуренция, старые обиды, собственные интересы топов («своя рубашка ближе»,) разное понимание ценности компании в их жизни и различия в ментальности.

Компания вроде бы движется, но различия как «камушки в ботинках» снижают скорость и доставляют дискомфорт. И эти «камушки» критичны для практики стратегирования.

С другой стороны, становление практики стратегирования «выращивает» доверие в компании. Стратегирование приводит не только к качественным решениям и пониманию общего вектора движения, куда идет компания, но и к повышению уровня доверия.

Какие результаты может дать выстроенное стратегирование?

  1. Единое понимание текущей ситуации внутри и вне компании, единый контекст бизнеса, который разделяется всей командой топ-менеджеров.
  2. «Живая» стратегия компании, постоянно обновляемая и дополняемая, гибкая и поддерживаемая в актуальном состоянии. Всем понятно, куда мы идем сейчас, на что мы делаем ставку, за счет чего мы идем к нашим «длинным ориентирам» и видению. Текущая «живая» стратегия компании не просто учитывает контекст бизнеса, а глубоко связана с ним, так как отчасти порождена этим контекстом.
  3. Сплоченная и сонастроенная команда топ-менеджеров, способная быстро договариваться по главным вопросам. Может появиться новое качество команды.
  4. Воспитание лидеров. Проводя циклы стратегирования, мы вовлекаем руководителей в активное и ответственное размышление о главных вопросах жизни компании. Здесь выявляются лидеры и у них формируется понимание, как своей роли и места в компании, так и того влияния, которое лидер оказывает на ее будущее. Как они влияют на большее – на компанию в целом? Какой вклад вносят и могут внести? Постоянная работа с этими вопросами меняет мышление руководителей.


***

И в заключении, повторим еще раз. Стратегирование – это ответ на потребность компании в гибкости, необходимости быстро улавливать возможности и видеть меняющуюся реальность. Это ответ на требования BANI-мира с его неопределенностью, убивающей веру в силу планирования и предсказания. Стратегирование – это способ удерживать некоторый динамический баланс между стремлением человека к определенности и необходимости постоянной корректировки планов. Стратегирование требует принять высокий уровень неопределенности среды, в которой действует компания. Но также требует долгосрочных ориентиров и видения, разделяемого всей командой.


Комментарии 0

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.