Как управлять в неопределенности?

Экспоненциальные организации появились как адаптивная реакция бизнеса на новый нестабильный VUCA-мир, в котором скорость происходящих изменений вынуждает компании постоянно развиваться и изменяться, причем не просто быстро, а очень быстро. Адаптация к новому нестабильному VUCA-миру требует трансформации компаний. Глобализация и широкое распространение интернета способствует ускорению этого процесса. В этих условиях гибкость компании и ускорение становятся ключевыми факторами конкурентоспособности. Пьер Нантерме, глава Accenture, на Всемирном экономическом форуме в Давосе сказал:

В наши дни скорость изменений настолько высока, что компании должны исходить из того, что прорывы будут происходить постоянно, причем в самых неожиданных направлениях. Как заметил Стив Форбс, «либо вы встанете на путь прорывных изменений сами, либо это кто-то сделает за вас». Но способны ли наши традиционные компании к таким изменениям? Короткий ответ – нет.

¹Небольшая заметка Салима Исмаила «Death of the Corporation – Rise of Exponential Organizations» вышла еще в 2011 году в журнале Wired.

Парадигма линейного развития и матричные структуры

Большинство предприятий с традиционными организационными структурами сегодня демонстрируют так называемый линейный характер развития. Линейный характер развития – это вид роста, при котором, чтобы увеличить объем выпуска продукции или продаж, необходимо пропорционально увеличивать количество задействованных ресурсов: материальных, финансовых, человеческих. На этот вид роста надеются крупные корпорации, опираясь на эффекты масштаба для получения прибыли и завоевания доли рынка.

Салим Исмаил с коллегами пишут, что традиционно инновационные возможности организаций в наилучшей степени реализуются через матричные структуры управления. Однако такие структуры имеют несколько серьезных проблем и работают не лучшим образом. Прежде всего, двойное подчинение в таких структурах, как правило, снижает скорость принятия управленческих решений и увеличивая издержки. Обеспечение горизонтальных связей и обоснованное распределение ресурсов, – так же не самая сильная сторона матричных структур управления.

Есть данные, что увеличение классической организации на одного сотрудника повышает ее результаты лишь на 80% от затрат на него (включая управленческие). Это ли не смертельный приговор классическим организациям?

Есть ли другой более эффективный подход к управлению? Да, экспоненциальные организации, которые и предложили Салим Исмаил с коллегами. Но они возникают не на пустом месте – базисом для экспоненциальных организаций стали технологии. Как нетрудно догадаться, такие технологии тоже называют экспоненциальными.

Экспоненциальные технологии и рост возможностей

Самое известное определение экспоненциальных технологий ввел сооснователь Intel Гордон Мур. Он предсказал фактическое удвоение вычислительной мощности и структуры чипов без изменения их размеров. Если вы вспомните школьный курс математики, то станет очевидно, что именно экспоненциальная функция удваивается по мере роста. И целый ряд экспертов считают, что паттерн удвоения, идентифицированный Муром для интегральных схем, относится к любой технологии, основанной на информации.

Честно говоря, подтверждений этому не так уж и много. Изучением быстроразвивающихся технологий, способных обеспечить экспоненциальный рост и развитие, а также их воздействия на общество, занимается «Университет Сингулярности». Один из его основателей, футуролог, автор нескольких изобретений и книг, технический директор Google Рэй Курцвейл сформулировал два эмпирических наблюдения:

1. Инновации развиваются экспоненциально: чем больше инноваций существует, тем больше есть комбинаций для создания новых. Если у вас есть инновация А и инновация B, их можно связать и создать инновацию С. Это объясняет, почему большое число технологических прорывов происходит за все более короткое время.
2. Существует закон ускоряющейся отдачи: все, что подвергается цифровизации, развивается по кривой экспоненциального роста. Мы склонны полагать, что только интегральные схемы и транзисторы растут экспоненциально, но это не так. Когда вы видите нечто, впервые становящееся цифровым, вы должны понимать, что запустится кривая экспоненциального роста.

И сегодня быстрый, близкий к экспоненциальному рост можно видеть в целом ряде отраслей: компьютеры, робототехника, нанотехнологии, генетика. По мнению Рэя Курцвейла, это следствия использования экспоненциальных технологий.

Однако не все так просто и примеры могут показаться нарочно подобранными исключениями. Быстрый рост происходит отнюдь не во всех областях, в основе которых работа с информацией. Примеры таких областей: медиа, где наблюдается скорее стагнация (хотя TED – это пример организации нового типа), образование и медицина (в последней можно увидеть определенный рост, но отнюдь не экспоненциальный). Видимо понимая это, авторы книги отмечают, что пока не везде можно увидеть экспоненциальный рост. Они считают, что на интуитивном уровне людям тяжело воспринимать экспоненты, потому что экспоненциальный рост начинается медленно, сначала результаты кажутся обманчиво невыдающимися, но по достижении определенного порога обязательно наступает прорыв. И верят, что модель экспоненциальных организаций будет использоваться широко очень скоро.

И то, что за последние 5 лет появилось немного новых экспоненциальных организаций подтверждает это. Но пойдем далее. Экспоненциальные технологии, которые опираются на использование информации как важнейшего двигателя и актива, и позволяют построить экспоненциальные организации.

Экспоненциальные организации

Определение экспоненциальной организации следующее:

Самое интересное в этом определении – это метрика кардинально более высокой продуктивности. Авторы расшифровывают, что под этим имеется в виду масштабируемость, которая у экспоненциальной организации как минимум в 10 раз выше, чем у других организаций, работающих в той же области. Еще одно ключевое свойство – это скорость обновления продуктовой линейки. Авторы приводят пример компании по производству потребительских товаров (Johnson & Johnson или Proctor & Gamble) которым требуется около 300 дней, чтобы выпустить новый товар, тогда как компании Quirky достаточно всего менее 30 дней.

Атрибуты, или практики, экспоненциальной организации показаны на рисунке.

Рисунок. Атрибуты, или практики экспоненциальной организации.

Во главе всего, как своеобразная «корона», – значимая трансформирующая цель, она, в большой степени, определяет миссию компании. Значимая трансформирующая цель объединяет всех участников деятельности, причем не только внутри компании, но и вне ее. Авторы говорят, что, поставив такую цель, вы сможете оказать на мир существенное влияние, создать вокруг себя то, что называют «силой притяжения». Она важна для привлечения специалистов и их мотивации. Значимая цель также помогает создать сообщество, которое готово потреблять продукты и сервисы компании.

Мы можем заниматься решением крупных проблем, решать проблемы среднего масштаба или мелкого. Но, по мнению Салима Исмаила и его соавторов, скорее всего, по сложности эти проблемы окажутся примерно одинаковыми. Поэтому они советуют:

Вспомните Google, Apple, Uber, Airbnb — двадцать лет назад их цели казались недостижимой мечтой, но постоянное развитие технологий и вера в успех позволили им реализовать задуманное и изменить мир.

Практики работы с внешней средой

Пять атрибутов или практик работы с внешней средой показаны на рисунке в правом полушарии «мозга». Они описываются аббревиатурой SCALE. Общая идея состоит в том, что это открытая система, активно обменивающаяся информационными потоками с внешней средой:

1. Персонал по требованию. Привлечение требуемых компетенций по мере необходимости, персонал набирается по требованию и под конкретные задачи, постоянный штат компании минимален.
2. Сообщества и широкое окружение. Компания формирует вокруг себя как близкие, так и широкие сетевые сообщества и активно взаимодействует с ними. Если вы хотите расти и быть динамичными, нужно иметь основную команду, но быть способными ее наращивать и быстро приобретать новые компетенции. Задача сообществ – формирование доверительных отношений со специалистами и создание базы экспертов и исполнителей, к услугам которых можно будет прибегать для расширения и увеличения экспоненциальной компании. Вторая задача – использование этих сообществ как источника новых идей.
3. Алгоритмы, позволяющие обрабатывать огромные массивы внешних данных о клиентах и сообществах, а также обрабатывать данные о взаимных обменах в рамках экосистемы. По мнению авторов книги взрывной рост объемов данных сделал подобные алгоритмы одним из важнейших компонентов любого будущего бизнеса.
4. Использование сторонних активов. Многие современные компании используют такие активы, которые им не принадлежат. Вспомните Airbnb или Uber: они не владеют домами или автомобилями, но контролируют их. По мнению авторов книги, важнейший элемент экспоненциальной организации – ориентация не на собственность, покупку и владение активами, а создание некой платформы, где внешние активы используются на благо компании, и таким образом повышаются ее возможности. Организации должны усиливать внутренние активы за счет внешних активов, за счет связности с внешней средой.
5. Вовлечение. Экспоненциальные компании используют такие методы вовлечения потребителей, как программы лояльности, стимулы, цифровые рейтинговые и репутационные системы, которые поддерживают интерес сообщества и окружения и помогают ускорить рост благодаря увеличению потока инновационных идей и более высокой лояльности потребителей.

Практики внутренней деятельности

Пять атрибутов или практик работы, относящихся к внутренней деятельности компании, показаны на рисунке в левом полушарии «мозга» и описываются аббревиатурой IDEAS. Ключевое свойство внутренней деятельности – это экспериментирование, организация внутренней работы в соответствии с концепциями «Исследования действием» («Как управлять в неопределенности? Часть 3. Исследование действием: общая модель») или Lean Startup (о ней мы расскажем в следующих статьях цикла). В целом, у экспоненциальной компании должны быть следующие внутренние практики:

1. Интерфейсы, а точнее каналы и практики взаимодействия. Это не столько простроенные процессы и практики взаимодействия отделов и подразделений, сколько алгоритмы и ИТ-системы, благодаря которым выстраивается взаимодействие с владельцами акций, клиентами, сотрудниками компании и внешними экспертами.
2. Дашборды, а точнее системы контроля. Это обновляемые в режиме реального времени, легко адаптируемые, прозрачные и наглядные системы, содержащие основные результаты деятельности компании и отдельных команд/сотрудников и доступные каждому в организации.
3. Экспериментирование и фокусировка на целенаправленных инновациях. Любая деятельность должна включать непрерывное экспериментирование и тестирование идей. Это должно стать внутренней культурой экспоненциальных организаций. При этом привычным классическим организациям контроль возникающих рисков заменяется на свободу экспериментов и работы с гипотезами. Экспоненциальные организации считают, что контроль рисков – это не главная задача, гораздо важнее найти прорывную идею и для этого они готовы рисковать.
4. Автономность. Это независимость команд в решении конкретных задач от установленных правил и подходов. Это независимость отдельных экспертов и лидеров в выборе проектов и задач, над которыми они работают. Экспоненциальные организации работают иначе, чем традиционные компании, полагаясь на децентрализованное принятие решений и гибкие практик работы. Децентрализованная власть увеличивает гибкость, и, самое главное, повышает уровень обучения организации. Автономность — это необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.
5. Социальные технологии. Экспоненциальные организации не просто налаживают внутренние коммуникации, а используют инструменты, которые существенно ускоряют рабочие процессы. Их цель — общаться внутри команды на цифровой скорости, будь то основная команда или расширенная команда «срочного найма». Главная их задача — сделать процесс быстрым, оперативным и скоординированным.

Совсем не обязательно использовать все практики, но чем больше у вас этих характеристик, тем больше возможностей для быстрого роста. Разбирая практики, которые используют экспоненциальные организации, можно заключить, что:

Условия существования экспоненциальной организации

Важнейшие черты экспоненциальных организаций – это и условия их существования. Повторим еще раз, что экспоненциальная организация возможна только при наличии трех ключевых условий:

1. Возможность перевести значительную часть своего продукта или услуги в информационную форму и превратить информацию в ключевой актив. Доступ к источникам сбора и обработки информации с целью превращения ее в ключевой актив.
2. Доступ к ресурсам, которыми компании не владеют, возможность их использования без значительных затрат.
3. Доступ к современным ИТ- технологиям и инструментам. Экспоненциальная организация должна обладать полномасштабной ИТ-инфраструктурой, определяющей ее деятельность. Появление на рынке эффективных и доступных (дешевых) информационных технологий определяет будущее таких организаций.

Опыт показывает, что перевести значительную часть своего продукта или услуги в информационную форму далеко не всегда возможно. Несмотря на прогнозы экспертов-оптимистов, для большинства традиционных бизнесов это пока недостижимо. Таким образом, область существования экспоненциальных организаций ограничивается только продуктами и услугами, представленными в интернете.

Доступ к ресурсам, которыми компании не владеют – это отнюдь не типовая ситуация, такая возможность должна сложиться. А поскольку множество компаний осознали ценность информации и сосредоточены на поиске тех ее областей, которыми никто не владеет, то это также очень сильно ограничивает рождение новых экспоненциальных организаций.

***

Комментарии 0