На Лианозовском электромеханическом заводе создали информационную систему, охватывающую полный цикл учёта и формирования финансовой отчётности. Проект был весьма масштабным, непростым и потребовал принятия целого ряда нестандартных решений, от подхода к функциональному моделированию, до опытно-промышленной эксплуатации. Дмитрий Сурков, заместитель директора по экономике и финансам ЛЭМЗ, подробно рассказал об этом опыте и выделил наиболее важные рекомендации.

Резюме проекта

Цели и задачи проекта

Особенности проекта

Результаты проекта

Ситуация до старта проекта

НПО «ЛЭМЗ» имеет устойчивое финансовое положение и демонстрирует стабильный рост объёмов производства. Увеличился объём работ, расширилась номенклатура выпускаемых изделий, выросло их количество, увеличилась выручка. Однако за последнее время на предприятии накопились определённые проблемы, которые требовали решения.

  1. Учёт в 25 цехах завода вёлся в совершенно различных информационных системах: где-то в электронных таблицах, где-то в локально установленных бухгалтерских системах, дописанных под нужды цеха, где-то просто на бумаге, и, отчасти, вручную. «Ранее расчёты велись вручную, — вспоминает Дмитрий Сурков, заместитель директора по экономике и финансам ЛЭМЗ, — а также использовались электронные таблицы. У нас 25 цехов, 60 подразделений — они формировали отчётность на бумажных носителях, а расчёты велись кулуарно в подразделениях». И при этом единый учёт со всеми нюансами не вёлся, — такого центра компетенции просто не было. Все межцеховые отношения оформлялись на бумаге.
  2. Для исполнения законодательства по учёту государственного оборонного заказа с изменением 275 ФЗ информационные системы требовали больше аналитических разрезов.

Портрет компании-заказчика

Портрет компании-подрядчика

Выбор системы и организация команды проекта

ЛЭМЗ — предприятие оборонно-промышленного комплекса, поэтому решение выбирали на базе отечественных систем. В итоге остановились на системе «1С:ERP Управление предприятием 2».

«Дело в том, что у нашего партнёра — компании «Раздолье» — на тот момент, а это был 2015 год, уже имелся опыт внедрения «1С:ERP Управление предприятием 2» на нескольких крупных промышленных предприятиях. Специалисты ЛЭМЗ посетили эти предприятия, пообщались с их руководителями, и решили остановить свой выбор на «1С:ERP Управление предприятием 2», — рассказывает Дмитрий Сурков.

Далее была организована команда проекта, в которую со стороны ЛЭМЗ вошли 12 сотрудников — руководителей подразделений и сотрудников отдела автоматизации и управления производством. Со стороны компании «Раздолье» в команду вошли 10 человек — руководитель проекта, шесть консультантов и три программиста.

Куратором проекта со стороны «Раздолья» стал технический директор, а руководителем со стороны предприятия стал заместитель директора по экономике и финансам ЛЭМЗ.

25 отдельных заводов и «скрытые» факторы

25 цехов ЛЭМЗ — это практически 25 отдельных заводов. У каждого цеха имелась устоявшаяся практика ведения внутрицехового учета, и до момента внедрения не были зафиксированы нюансы их расчета. И все 25 цехов должны были стартовать одновременно, потому что тесно связаны между собой.

Несмотря на то что сотрудники ЛЭМЗ занимались достаточно подробным обследованием всех процессов, на стадии внедрения пришло понимание, что необходимо нечто другое, отличающееся от того, что было на этапе обследования. «Когда мы занимались функциональным моделированием, — отмечает Дмитрий Сурков, — у нас была надежда, что мы сможем выработать некоторую универсальную модель учёта для всех подразделений. Для этого мы выбрали семь цехов, и с ними спроектировали нашу будущую систему». Однако, по факту, когда началась опытно-промышленная эксплуатация, стало возникать огромное количество нестыковок.

Поэтому Дмитрий Сурков рекомендует сначала провести короткое обследование, затем настроить и запустить систему, начать работать и затем подстраивать систему уже в процессе опытно-промышленной эксплуатации. Это позволит грамотно распределить ресурсы.

Рекомендации по проектированию системы

  1. Готовьтесь к тому, что придётся принимать волевые решения, причём в ситуации недостаточной информации. Если вы руководите крупным проектом автоматизации, различных мнений может быть много, поэтому придётся брать на себя ответственность за решения.
  2. Функциональная модель — это лишь предварительный документ, на этапе опытной эксплуатации будут существенные доработки. Поэтому не нужно доводить модель до блеска — это излишне. Да и время, которое есть на этапе проектирования, ограничено — пока вы ищете оптимальное решение, ситуация может измениться (изменится законодательство, выйдет внутренний распорядительный документ) и придётся делать работу заново. «Нужно грамотно экстраполировать и обобщать требования, не увязая в деталях — советует Дмитрий Сурков, — их покажет только практический опыт. Если при этом вы понимаете, что информации всё равно недостаточно — делите работу на части, — делайте то, что понимаете и параллельно разбирайтесь с тем, что непонятно».

lemz-2017-surkov.jpg
«Классическая схема, когда проводится глубокое обследование и делается описание идеальной картины, как система должна работать, а потом проект быстро запускается, нам не подошла, — поясняет Дмитрий Сурков. — Оказалось, что на стадии запуска возникает очень много особенностей, которые были заранее неизвестны. Например, мы выбрали и записали на бумаге 100 различных данных, появилось понимание, как эти данные сформированы. Но когда их начинает формировать система, выясняется, что надо учесть еще много факторов, о которых на стадии обследования ничего не известно. Потому что они, зачастую, существуют только в голове пользователя. И эти факторы начинают всплывать в момент запуска».

Старт проекта: жизнь вносит коррективы

Проект начался в августе 2015 года и продолжается до сих пор. «На момент запуска проекта мы планировали перевод на новую систему только бухгалтерского учёта, начиная с первого квартала 2016 года, — отмечает Дмитрий Сурков. — Мы планировали, что за 4–5 месяцев у нас это получится сделать. А оперативный учет хотели пока оставить в старых системах и заносить итоговые данные в систему «1С:ERP Управление предприятием 2».

Но после защиты концептуального проекта в октябре 2015 года стало понятно, что операторы не смогут вводить итоговые данные в систему «1С:ERP Управление предприятием 2». С учётом объёма вводимой информации, операторов было явно недостаточно, ведь требовалось вносить не результирующие проводки, а документы целиком, со всеми аналитиками. К руководителям проекта пришло понимание, что такой вариант не подходит, и на заводе решили передавать функции внесения документов в подразделения на места.

Тактика внедрения ERP-системы

Дмитрий Сурков считает, что не стоит планировать тактику внедрения ERP-системы слишком оптимистично: «На большом проекте надо планировать работу годами — тут нужны навыки марафонца, а не спринтера. Надо делить работу на части и определять промежуточные результаты — сразу сделать всё не получится».

«Мы выбрали для себя поэтапный запуск и шли последовательно — по этапам, потому что охватить сразу такое огромное число пользователей не представлялось возможным», — вспоминает Дмитрий Сурков. В апреле 2016 года в системе были запущены центральные склады, в июле 2016 года — договоры и бюджет движения денежных средств, а в августе — «1С:ERP Управление предприятием 2» охватила цеховые и производственные кладовые.

В октябре 2016 года в системе были запущены цеха — учёт перемещения деталей между цехами по производственному циклу, расчёт себестоимости.

Сейчас в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» ведётся весь оперативный материальный учёт предприятия, расчёт производственной себестоимости продукции, постепенно запускаются другие функциональные блоки. В 2017 году учётные задачи окончательно переведены в систему «1С: ERP Управление предприятием 2». Предварительная дата окончания проекта — 2020 год. На сегодня система «1С:ERP Управление предприятием 2» охватила 1,2 тысячи рабочих мест.

По мнению Дмитрия Суркова пока нет устоявшейся практики поэтапного запуска «1C:ERP Управление предприятием 2» по подсистемам. На каждом предприятии всё решается индивидуально. Однако большие предприятия всегда будут запускаться этапами, запустить всё одновременно невозможно. Лучше придерживаться определённых этапов — хотя бы для того, чтобы не переделывать работу везде, если где-то в одном месте что-то не учли или ошиблись. Ошибки и проблемы при масштабном проекте неизбежны, считает Дмитрий Сурков. Но тем и важен опыт ЛЭМЗ и ниже мы подробно расскажем о некоторых из них.

Рекомендации по переносу начальных остатков

По мнению Дмитрия Суркова перенос начальных остатков — это отдельный подпроект, который требует очень тщательного планирования. Процесс первоначальной подготовки данных может занять несколько месяцев, так как информация зачастую есть только на бумаге.
«С переносом остатков самое важное, это выделить достаточное время на то, чтобы собрать и выверить те данные, которые будут загружаться в новую систему, — объясняет Дмитрий Сурков. — Перенос остатков — это колоссальный труд, например, чтобы расписать заказы, необходимо поднять все бумаги, связанные с ними, занести эту информацию в систему. Нужно составить список всех исполняющихся производственных заказов с учётом степени их готовности, разнести по заказам номенклатуру — 3 миллиона деталей и сборочных единиц, одновременно находящихся в работе. И это всё при том, что у сотрудников есть своя работа, от которой их никто не освобождал. Поэтому процесс занесения остатков — очень длительный, его необходимо предварительно обдумать, запланировать на него достаточный период времени и заниматься им с первого дня проекта».
Загрузка данных в систему «1С:ERP Управление предприятием 2» также может занимать много времени. «Например, этапы договоров у нас загружались семь суток», — отмечает Дмитрий Сурков. Также нужны варианты актуализации данных, так как мгновенный перенос всех данных невозможен и важно знать, как работать в эти промежуточные периоды.

Вовлечённость руководства

При всём масштабе проекта автоматизации, он был недостаточно большой, чтобы в нём участвовал генеральный директор предприятия или даже его первый заместитель. В результате, встал вопрос длительности согласования административных решений. «Наверное, это отчасти наша ошибка, — признаёт Дмитрий Сурков, — что мы не смогли грамотно обосновать руководству потребность в необходимости его участия и согласовать график совещаний».

Однако решение было найдено. «Структура нашего предприятия позволяет воздействовать на подразделения горизонтальными связями, — отметил Дмитрий Сурков. — „Само“ ничего не заработает, нужно прикрывать проект приказами генерального директора. Мы выпустили приказ генерального директора, который запрещает приём документов, сделанных не из системы „1С:ERP Управление предприятием 2“ и организовали контроль за исполнением этого приказа в центральной бухгалтерии».

Рекомендации по обучению персонала

Рекомендации по опытно-промышленной эксплуатации

Результаты и окупаемость проекта

«То, что мы задумывали — мы сделали, и это особенно приятно, — отметил Дмитрий Сурков. — Насколько мне известно, далеко не все проекты успешно заканчиваются. То, что мы хотели получить в результате, мы получили, прежде всего, за счёт системы «1С:ERP Управление предприятием 2». Правда, систему модифицировали, кастомизировали её под потребности ЛЭМЗ. Но, по словам Дмитрия Суркова, все массивы данных, которыми оперируют специалисты ЛЭМЗ, система успешно «переваривает». «Система „1С:ERP Управление предприятием 2“ работает на больших заводах и мы тому пример», — резюмирует Дмитрий Сурков.

Экономический эффект от внедрения ERP-системы складывается из нескольких составляющих. В целом, поставленные цели — ускорить получение регламентированной и управленческой отчётности на 20% и сократить трудозатраты в подразделениях на 10% — выполнены. С учётом того, что компания развивается, нет необходимости дополнительно привлекать сотрудников, так как сократились трудозатраты. Прежде всего, у сотрудников, которые работают с документами, сократились трудозатраты по доступу к информации. Это повысило эффективность их труда. Плюс к тому ускорение и облегчение доступа к информации позволяет получать её более оперативно. «Так, например, — поясняет Дмитрий Сурков, — ускорилось согласование заявок на оплату. А это, в свою очередь, позволяет решать вопросы по заявкам в режиме реального времени. Возможно, например, изменение цены поставки материалов. Если мы успеваем оперативно согласовывать платёж, и он уходит своевременно, то мы получаем гарантию поставки нам материалов, своевременное обеспечение ими производства».

В отделе автоматизированной системы управления производством было бюро, которое раньше занималось переносом документов с бумажного носителя в электронный вид. И уже на основании этих документов в электронном виде и формировалась финансовая отчётность. Получалась такая цепочка: подразделение формировало документ на бумаге, далее эти данные передавались в другое подразделение, и вводились в электронном виде. Сейчас подразделение сразу формирует документы из системы «1С:ERP Управление предприятием 2». «Таким образом, у нас фактически устраняется дополнительное звено обработки информации. Если сопоставить трудозатраты этого подразделения и стоимость внедрения и запуска системы „1С:ERP Управление предприятием 2“, проект окупается, по нашим оценкам, в течение трёх лет» — резюмирует Дмитрий Сурков.

Окупаемость будет достигнута за счёт того, что будет оцениваться фонд заработной платы сотрудников, которые занимались, по сути, переработкой первичных документов и внесением их в систему и соотнесения этого с тем, что сейчас документы сразу готовятся из «1С:ERP Управление предприятием 2». «Мы теперь сразу получаем уже обработанные документы для формирования финансовой отчётности, не говоря уже обо всех косвенных моментах: сократились трудозатраты подразделений, ускорилось получение управленческой отчётности, регламентированной отчётности — всё это тоже даёт экономический эффект, только оценить его достаточно сложно», — резюмирует Дмитрий Сурков.

Общие рекомендации к проекту внедрения ERP-системы

Дмитрий Сурков дал ряд общих рекомендаций, касающихся всего проекта внедрения ERP-системы.
  1. Готовьтесь к долгому проекту — планируйте работу годами.
  2. Делите работу на части и определяйте промежуточные результаты.
  3. Будьте «пессимистом» и выбирайте в партнёры опытных «пессимистов». Руководитель-пессимист — тот, кто тоже понимает все сложности проекта и ставит реальные задачи партнёрам. Партнёр-пессимист — это тот, кто уже имеет опыт внедрения и понимает все сложности проекта.
  4. Профессионализм и мотивация. Надо очень внимательно подходить к формированию команды проекта со стороны предприятия. Очень важно, чтобы у этой команды была сильная мотивация, чтобы в ней работали профессионалы. А также внимательно подойти к выбору партнёра, оценить его опыт, обязательно пообщаться с руководством других предприятий, где работала команда этого партнёра, собрать рекомендации, проанализировать свои ресурсы. Это важнейший элемент подготовки к старту проекта.
  5. Иногда никто не виноват. На большом проекте всегда будет много ошибок — и чужих, и ваших. И это не обязательно из-за чьего-то злого умысла, а просто вследствие сложности создаваемой системы. К ошибкам нужно спокойно относиться, не как к трагедии, а как к внеочередной задаче, которую нужно решить. «Такие большие проекты, как внедрение „1С:ERP Управление предприятием 2“ на ЛЭМЗ невозможно научиться делать „по книжке“, их нужно пройти на практике», — резюмирует Дмитрий Сурков.

Перспективы

«Мы получили достаточно хорошую платформу для дальнейшего развития всех наших инфраструктурных процессов. Ведь у системы «1С:ERP Управление предприятием 2» функционал обладает гораздо более широкими возможностями, по сравнению с теми, что пока используются. «В перспективе мы видим, что можем развивать нашу систему, автоматизировать всё большее количество процессов и получать все плюсы от глубокой автоматизации предприятия. А именно оперативно получать регламентированную отчётность и управленческие данные, и сократить трудозатраты в подразделениях» — отмечает Дмитрий Сурков.

В планах ЛЭМЗ формирование бухгалтерской регламентированной отчётности полностью в системе «1С:ERP Управление предприятием 2». На заводе также намерены реализовать в системе «1С:ERP Управление предприятием 2» контроль цеховой производственный программы, управлять служебными записками, входящими, исходящими письмами, контролировать выполнение приказов. «С каждым новым проектом „1С:ERP Управление предприятием 2“ развивается, и тем, кто станет выполнять подобный проект после нас, будет уже легче это сделать», — заключил Дмитрий Сурков.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.