Разносторонний опыт и отношение к нему, комуникации, творчество и умение быть в текущем моменте - ключевые составляющие успеха

Управляем предприятием: У вас богатый и очень разносторонний опыт. Давайте начнем разговор с самой сложной ситуации, с которой вы сталкивались. 

Наталия Франтова: Одна из наиболее сложных ситуаций, с которой я столкнулась, это продвижение и организация продаж премиального кондитерского продукта «с историей». Меня пригласили на позицию коммерческого директора в компанию– производитель и поставили амбициозную задачу вывести производственную площадку на устойчивую прибыль. Для этого нужно организовать продвижение и продажи продукта в торговые сети. Из плюсов – у компании было полностью автоматизированное производство с уникальным импортным оборудованием с высокой производительностью, из минусов – продажи практически остановились, производство было загружено менее чем на 10% и работало в убыток. Причина – практически все торговые сети отказались от продукта в связи с низкими продажами. Дополняла эту картину сложная экономическая ситуация в стране на тот момент. 

Задачи коммерческого директора в такой ситуации – просчитать реальную себестоимость продукта (себестоимость была посчитана «плюс-минус»), и спрогнозировать горизонт выхода на прибыльность в максимально возможные короткие сроки. Мне нужно было сформировать реалистичный план продаж, создать эффективное коммерческое предложение для рынка торговых сетей и определить, что нужно, чтобы его достичь, создать дорожную карту. Далее двигаться по плану совместно с командой отдела продаж. 

− Ситуация действительно сложная, давайте разбираться. Если продаж практически нет, то откуда возьмется реалистичный план продаж? 

− С нуля это действительно не так просто. Однако, прогноз продаж абсолютно необходим, без этого непонятно, на чем базировать расчеты по прибыли. На чем можно построить более-менее реалистичный план в такой ситуации? 

Первое – это имеющаяся история, так как этот продукт уже пытались продавать в сети и нужно было проанализировать этот опыт. 

Второе – провести анализ рынка всеми возможными и доступными способами и построить план исходя из данных по схожим продуктам (ниша, ценовой сегмент). Например, есть компании, которые анализируют продажи непосредственно на данных с касс и у них есть модели, которые анализируют продажи на плюс-минус схожие товары. Используя эти данные, можно построить свой прогноз, и мы заказывали такую аналитику. 

И третье – последнее, но не менее важное – это с учетом актуализированной себестоимости продукта и анализа продаж вывести отгрузочную цену и рекомендованную розничную цену. 

− Вы поставили на торговые сети и выстраивание отношений с ними, минуя дистрибуцию, верно? 

− В этой компании дистрибьюция уже была хорошо налажена, но мы все понимаем, что основной канал продаж кондитерских изделий – это крупные торговые сети. Дистрибуторы закрывают часть проблем, например, с логистикой, и это может быть эффективно. Однако маржа в этом случае ниже, и, если есть возможность взаимодействовать с торговыми сетями напрямую, лучше идти таким путем. 

С данным продуктом было задача «со звездочкой» – нужно было повторно возобновлять переговоры с торговыми сетями, снова входить туда, где у нашего продукта уже был сложившийся имидж и история, в стиле «и снова здравствуйте, да, можете смеяться, но мы снова к вам пришли». И, пожалуй, это было самым сложным. Нужно было придумать такую упаковку, создать такое коммерческое предложение, которое будет интересно сети, при котором она захочет начать сотрудничество с чистого листа.

 − Очень непростая задача, как же вы ее решали? Чем вы «брали» торговые сети? Вы руководили закупками в торговых сетях, насколько этот опыт помог вам? 

− Очень помог, это главное, что позволило в итоге построить реалистичный план продаж и выйти на прибыль. Главная ошибка, которую часто допускают команды продаж в построении взаимодействия с торговыми сетями такая: производители делают фокус на преимуществах самого продукта, начинают рассказывать, какой классный у них продукт, чем он уникален и т.д. То есть стремятся вызвать желание его купить без учета целей и задач самой сети. 

У торговой сети свои четкие оцифрованные финансовые цели – это объем продаж, маржа, оборачиваемость, минимизация списаний и потерь – все, что входит в понятие доходности. И производителю или продавцу нужно показать, как с помощью вашего продукта, уникального, или не уникального, не так важно, покупатель (торговая сеть) сможет достичь своих целей. 

Также понимая «боли» торговых сетей, можно выстроить более успешный диалог, найти общий язык, что будет приводить к лучшему взаимопониманию. Например, одна из самых больных тем для сетей – это списания товаров по срокам годности, при высоких значениях они снижают итоговую доходность торговой сети по данному продукту и всему контракту с поставщиком, и продукт становится ей менее интересен. Зная это, можно при подготовке коммерческого предложения заранее учесть и проработать меры борьбы с потерями. Ведь задача каждого производителя – повышать интерес сети к своему продукту. 

− Какие данные помогут производителю в переговорах с торговыми сетями? На что бы вы посоветовали обратить внимание? 

− Когда я была на стороне торговой сети, практически все поставщики на презентациях новинок и переговорах стремились прежде всего подчеркнуть преимущества своих продуктов с точки зрения вкусовых и потребительских качеств. При этом я часто говорила: «А вы в нашем магазине были? Ведь все магазины разные, у каждого разные размеры полки выделены на ту или иную категорию. Вы анализировали наш ассортимент, где вы видите себя там, на каком месте? Какую дополнительную выгоду мы получим, поставив ваш продукт на полку?». И этот вопрос часто ставил в тупик. 

В процессе подготовки коммерческого предложения важно учитывать интересы и предпочтения конечных потребителей, которые голосуют своим рублем за тот или иной продукт. Торговая сеть в итоге ориентирована на то, чтобы своих покупателей счастливыми и закрыть все их потребности, она направляет усилия на то, чтобы люди смогли найти все, что им нужно по той цене, которую они готовы за это заплатить. Приходя к торговой сети, продавцу необходимо досконально изучить полку и выстроить релевантное по отношению именно к данной сети коммерческое предложение с учетом всех нюансов. Чем детальнее будет проработка, тем выше шанс на успех. 

Еще важнейший вопрос для подготовки коммерческого предложения – правильно определить цену на полке: сколько товар должен стоить для конечного покупателя? Производители на законодательном уровне не имеют права диктовать сетям розничные цены, но это может носить рекомендательный характер. 

− На полке в магазине обычно стоит 5–10 примерно одинаковых товаров. Какие вопросы вы себе задаете, прежде чем начать переговоры с торговой сетью? 

− Обычно все должно начинаться с анализа полки с целью понять, какие есть незакрытые потребности для конечных покупателей, как я говорила выше. Для качественного анализа могу привести в пример такие вопросы: Какая ценовая модель у данного магазина (количественное соотношение ценовых сегментов)? Какой конкретно ассортимент стоит на полке в этой категории – какие продукты и в какой ценовой категории? Есть ли место для нашего продукта, какую потребность он может помочь закрыть? Куда конкретно может «встать» наш продукт (и если вместо другого, то почему)? 

Надо понимать, что разные торговые сети ориентированы на разное соотношение товаров в разных ценовых категориях. Где-то больше премиального сегмента, кто-то больше ориентирован на низкие ценовые сегменты. Необходимо учитывать как «выстроена» конкретная полка, прежде чем приходить со своим продуктом. 

− Но всё равно непонятно, какой будет объём продаж. Даже, есть понимание по конкурирующим продуктам, откуда взять цифры, если продукт не продавался до этого? 

− Да, получается задача с многими неизвестными, но здесь применяется экспертный опыт, наложенный на аналитику продаж, о которой я рассказывала выше, и план выхода на рынок – то есть все то, что составляет аккумулированный опыт, знания и личную экспертизу. В итоге, не имея хрустального шара для предсказаний, получается более-менее близко к той картине, которую потом мы видим в реальности. 

− Аналитические модели продаж строятся на некотором объеме исторических данных. А в кризисных ситуациях, как сейчас в России, значимые изменения происходят очень часто. Прогнозы на старых данных хороши в стабильные времена и тогда можно достичь около 90% точности прогноза. Насколько такой прогноз применим в турбулентные времена? 

− Конечно, этот прогноз, как и любой другой, не может быть на 100% точным. Кроме того, категория кондитерских изделий сложна ещё тем, что, с одной стороны, это не первая необходимость и люди на ней начинают экономить. А с другой стороны, в кризисы, как это ни парадоксально звучит, люди, желая себя поддержать, начинают больше покупать сладкого. То есть поведение покупателей внутренне противоречиво. И, конечно, прогноз в таких условиях строить сложнее. 

Но, мой опыт показывает, что в любом случае, есть существенная доля прогноза, которая, так или иначе, должна сбыться. Потому что потребности покупателей никуда не деваются, они идут в магазины и продолжают покупать. Даже если мы будем критически смотреть на эти прогнозы, всё равно есть уверенность, что некоторая часть из них верна. И на этом можно строить экономику продукта: у нас есть гипотеза об объёмах продаж, отпускная цена, маржа торговой сети и себестоимость продукта. 

− Теперь давайте поговорим о цене для конечного покупателя. Это тоже некоторое предположение или гипотеза, верно?

 − Спрогнозировать правильную цену критично важно. Если это продукт более-менее массовый, то после анализа продаж аналогичных продуктов, цену для конечного покупателя можно предположить достаточно точно. Однако, наш продукт не был массовым, скорее нишевым. Прямые аналоги нашего продукта, можно было найти, однако их рынок был значительно уже. 

В расчете модели цены важно учесть все аспекты продаж, этому способствовало то, что я могла смотреть и со стороны производителя, и со стороны торговой сети. Я выстроила ценовую политику, которая включает в себя регулярную отгрузочную цену, промо-цену, трейд-маркетинг и бюджет, который мы готовы на него потратить. Необходимо учитывать чувствительность данной категории к промо-ценам, так как волатильность разная в зависимости от групп товаров и других аспектов. И здесь вовлеченность производителя в продажи играет ключевую роль. Важно использовать все инструменты, которые есть у производителя: промо-акции, участие в составлении промо-плана магазина и другие активности, которые доступны в данной сети. Многие сети очень далеко ушли в сотрудничестве с производителями, некоторые из них не только совместно планируют промо-акции, но даже предлагают совместно планировать поставки и объёмы заказов. Это уровень взаимодействия, который выгоден обоим партнерам. Потому что в итоге все решают одну задачу – как повысить итоговую прибыль бизнеса. 

− Таким образом, Вы решали задачу со многими переменными: есть гипотеза об объеме продаж и гипотеза о цене, из них рождается гипотеза о марже торговой сети, есть планируемая себестоимость, на которую еще надо выйти, опять же учитывая гипотезу об объеме продаж и которая может не подтвердиться в реальности, а из них следует гипотеза о марже компании-производителя. Везде большая неопределенность. Как найти наиболее выигрышное сочетание этих переменных? 

– С одной стороны, у нас есть длительный план, основанный во многом на гипотезах. Конечно, его старались сделать, как можно более обоснованным, однако, с таким количеством гипотез изначально невозможно понять, насколько он реалистичный, многое выясняется в процессе выполнения. Поэтому, на мой взгляд, надо перенести вопрос в другую плоскость – в плоскость действий. Надо искать ответ на вопрос: как его можно реализовать? 

И здесь мое первое правило – двигаться постепенно, небольшими шагами. И поэтапно анализировать, где ты находишься, насколько каждый шаг приближает или отдаляет тебя от цели, чтобы иметь возможность вовремя перестроиться. Здесь хорошо подходит сравнение с горными трекинговыми походами, которые я очень люблю. Когда идешь, то думаешь только об этом конкретном шаге и как его правильно сделать, ты находишься в текущем моменте и не оцениваешь весь маршрут целиком. Не думаешь о том, что как сложен весь подъем или спуск. А когда ты уже спустился и смотришь назад, ты думаешь, я был на той вершине, я этот путь проделал, как это вообще возможно? 

Второе – это творческий поток. В каждое действие я стремлюсь привнести какую-то творческую составляющую. Я рассматриваю каждую ситуацию как уникальную и не базируюсь исключительно на опыте, своем или на чужом. Уникальность новой ситуации в том, что в ней участвуют уже другие люди как минимум. На языке процессов или задач ситуации могут быть похожи, но выстраивать коммуникации и отношения, находить подход нужно заново. Я считаю это одним из основных направлений, куда необходимо направлять максимум энергии, ведь все решения принимают люди: будет ли продукт стоять на полке и купить ли его себе. Каждый раз мы оказываемся в новой ситуации и нет такого учебника, где было бы ее описание и рекомендации, что делать, поэтому важно включать творческое вдохновение, с помощью которого будут находиться наилучшие решения. 

Отталкиваясь от этих двух принципов, нужно начать реализовывать имеющийся план, с постоянной оценкой промежуточных итогов. Важно не упустить момент, когда что-то пошло не так, чтобы не дать ситуации зайти слишком далеко и не принести убытки. Например, в моем случае мы кроме оценки стандартных финансовых показателей, которая осуществлялась по итогам месяца, еженедельно следили за фактической себестоимостью производственной площадки. Это довольно трудоемкий процесс, но абсолютно обоснованный, когда ты в начале реализации плана с гипотезами и нужно максимально быстро понимать правильность движения. 

Постепенно, с реализацией плана, гипотезы превращались в базу для анализа, с помощью которой можно было более уверенно делать выводы о правильности выбранного направления. В итоге понадобилось около 6 месяцев, чтобы производство вышло на уверенную ежемесячную прибыль и приблизилось к желаемым, а главное стабильным объемам отгрузок. 

Тем нем менее, на первом этапе реализации плана, возобновление переговоров с торговыми сетями, все же базировалось, в большей степени, на экспертном опыте. Но важно сформировать правильное отношение к нему.

 – Что для вас правильное отношение к экспертному опыту? 

– Я имею в виду, что свои последующие решения можно полностью основывать на своем опыте: делаем «под копирку», как делали пять лет назад, без учета новой экономической ситуации, ниши продукта, особенностей торговой сети и т.д. Такой подход тоже бывает рабочим, но на мой взгляд здесь кроется риск упустить возможности. Часто бывает, если один раз не получилось, не сработало, значит все, туда больше не идем. Мое отношение к экспертному опыту осторожное – я помню и беру в расчет все, что было, но только как возможный вариант. Опыт важен, но он не должен в полной мере определять стратегию куда идти дальше или диктовать финальное решение. 

Во-первых, ситуации могут только с виду казаться идентичными и, если просто взять и растиражировать старый опыт, успех будет уже скорее всего не настолько большим, как ранее. Во-вторых, мне неинтересно идти по проторенным дорожкам. Я говорила, про творческий подход, но он возникает только на базе интереса и увлечённости процессом. Для меня и математика и цифры – это искусство, эти понятия неразрывно связаны. Помню, я сдавала экзамен по геометрии в школе и мне попался билет с теоремой, которую я не знала. Так бывает, что попадается именно то, что ты не знаешь. И я придумала ее доказательство, свое, прямо на экзамене, преподаватели были в шоке. 

Сейчас я увлеклась музыкой, пою в академическом хоре «Федерации хорового и вокального искусства» и, чем я глубже погружаюсь в серьезную музыку, тем больше понимаю, что музыка – это во многом математика. И наоборот, можно относиться к табличкам, как просто к скучному набору цифр, а можно – как к искусству. Я всё время старюсь добавить в свою работу элемент творчества и создания нового. 

Это может быть какой-то маленький новый прием, а может быть вообще новый и глубоко детальный подход к расчету, например, юнит-экономики. Как посмотреть на конкретную цифру? Как посмотреть на наполовину наполненный стакан, как на пустой или на полный? Видеть ситуацию с разных сторон, по-другому увидеть показатель, по- другому его посчитать и показать – это может дать абсолютно другое решение. 

Я уверена, решая сложную задачу, нужно обязательно что-то привнести, вложить частичку своего личного творчества. И это, как показывает мой опыт, приводит к успеху.

 – Что еще вы считаете важным для решения задач, аналогичных той, с которой мы начали наше интервью? 

– Так как мы уже говорили о том, что любой бизнес – это прежде всего люди, я считаю важнейшим навыком умение построить общение. Успешная коммуникация – это очень важный и ценный навык, который я осознанно развиваю. В моём бэкграунде огромное количество взаимодействий с партнёрами и контрагентами, с которыми нужно вести переговоры, и без этого умения не обойтись. К слову, и руководители подтверждали мой навык ведения переговоров, и даже есть несколько наград за это. Мне это очень ценно и здесь тоже есть творческая составляющая. Приведу пример из практики работы в международной торговой сети: в процессе подготовки к ежегодной переговорной кампании с поставщиками я придумала очень короткую презентацию, всего 5 слайдов, где показывала производителю, какое влияние они имеют на данную категорию в рамках торговой сети. И им это было суперинтересно, потому что они видели информацию, которую для них очень ценна, но они, как правило, её не получают. Они начинают лучше понимать, как сделать наши взаимоотношения еще более прибыльными для обеих сторон. Через это улучшается партнерство, и поставщики такой подход оценили. Как следствие, наша компания получила дополнительный доход и, коммерческий директор сказал всем: видите, эти 5 слайдов, чтобы у всех такие же были. 

Важно готовить сценарии сотрудничества не только из своих «хотелок», но и со стороны партнера, то есть показывать варианты развития сразу с двух сторон. При этом, надо понимать, что лица, принимающие решения, крайне редко посещают переговоры лично. То есть, на переговорах нужно так продать партнеру свою идею, и так красиво ее упаковать с точки зрения взаимной выгоды, чтобы, он захотел пойти в свою компанию и защитить ее перед своим руководством, что иногда бывает очень не просто. Поэтому так важно заранее детально все проработать и уметь показать выгоду с обеих сторон, так выстраивается полноценное эффективное партнерство. Не секрет, что некоторые торговые сети диктуют политику производителям, но только взаимовыгодное партнерство может помочь достичь целей обеим сторонам и прийти к успеху.

 – А что в вашем понимании успех? В чем он измеряется? 

– Это глубоко философская тема, она затрагивает много аспектов жизни. Что лично для меня успех в карьере и работе? Основной критерий – если я, на данной позиции и в данной роли, радуюсь и процессу, и результату. Другими словами успех – это когда ты испытываешь наполненность и восторг от того, что делаешь. Для меня очень важно получать кайф от работы, я уверена, что и компанию к успеху могут привести люди, которые счастливы в процессе. Для своей команды я также применяю такой подход. 

Конечно, важная составляющая ощущения успеха – это видеть развитие и рост компании, достижение поставленных целей. Но радость не только от финансовых результатов, но и от качества и новизны решений, от отношений и коммуникаций, от жизни в компании. Сейчас я счастлива оттого, что имею возможность и глубоко погружаться в цифры и математику, которую я обожаю, но также использовать и свои творческие ресурсы.

 – Творчество, безусловно, важная составляющая, но в бизнесе много рутины. Очень часто просто повторяются и масштабируются удачные решения. 

– Когда работа превращается в совершенную рутину, это становится неинтересным. Мне крайне важно личное развитие, либо в рамках текущей компании, либо за ее пределами. Очень люблю цитату Льюиса Кэрролла из «Алисы в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». На мой взгляд, для эксперта очень опасно, когда он выходит на плато успеха. Если сложить руки и просто повторять то, что ты делал ранее, то быстро последует спад. Остановился в развитии – значит уже отстал. Потому что на рынке большая конкуренция и быть в авангарде – это важная составляющая успеха. 

– Вы много говорили о творчестве, что с вашей точки зрения, помимо рутины, мешает творчеству в бизнесе? 

– Как бы это парадоксально не звучало, я считаю, что творчеству мешает поток мыслей. Здесь мы снова возвращаемся к умению быть в текущем моменте. Возможно, это заезжено и растиражировано, но от этого не менее важно. Потому что мозг постоянно куда-то скачет, либо в прошлое, либо в будущее. Конечно, всегда есть важный прошлый опыт, а также прогнозы и планы, но нельзя постоянно на этом концентрироваться и застревать. Нужно немного ослабить контроль и позволять событиям случаться, впускать их в свою жизнь. Для нового нужно освободиться от старого, и это касается многих жизненных аспектов, не только бизнеса. Есть множество доказательств, что самые интересные мысли и открытия приходили в особом, даже медитативном, состоянии, сфокусированном на сейчас. Для этого нужно замедлиться и отключить постоянный мыслительный поток и здесь мне помогает занятия хоровым пением и горные походы, о которых мы говорили. 

Наталия, спасибо за такую интересную и открытую беседу.

Комментарии 0