Регулярный менеджмент в кризисе

Напомним, что уникальные ситуации – это те, с которыми менеджер до этого не сталкивался икоторые возникают при динамичных изменениях и кризисах. Для кризисных ситуаций у нас нет готовых решений и правильных рецептов. Нередко и у других экспертов также нет готовых решений. Ситуация новая для всех, и никто не может подсказать, как из нее выкрутиться.

Один из последних, наиболее, на наш взгляд, ярких примеров – исследование лидеров военного времени, о котором рассказано в статье «Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса» (мы немного писали об этом в статье «Лидер в вихре кризиса. Часть 3. Извлечение опыта. Новые лидеры, сотрудники и культура»). Авторы исследования пишут:

На наш взгляд потому, что практически все принципы и предпосылки регулярного менеджмента оказываются неверными, не адекватными реальности. Для наглядности мы свели это в простую таблицу (рис .4). И далее подробнее объясним, почему, на наш взгляд, принципы регулярного менеджмента не адекватны кризисной ситуации.

Рис. 1. Как реальность кризиса разбивает принципы регулярного менеджмента.

Вера в планы и прогнозы исчезает на глазах

Флюгер был приколочен намертво,

и ветер обреченно дул в указанном направлении

Виктор Шендерович

На чем основывается наша уверенность в прогнозах и планах? На нашем прошлом опыте, моделях и подходах, выработанных в прошлом. На том, что неплохо себя зарекомендовало в прошлом. И в новой ситуации мы, осознанно или нет, также пытаемся опереться на прошлый опыт. Но насколько он применим в новой ситуации? Насколько он релевантен? На какой опыт опереться, когда все очень динамично меняется?

Позвольте такую аналогию – планирование проектов в ситуации высокой неопределенности похоже на предсказание результатов скачек, когда нужно спрогнозировать, какая лошадь придет к финишу первой и сделать ставку на нее до начала гонки. Попытка предсказать влияние столь большого количества факторов выглядит безрассудно, правда? Но не делаем ли мы то же самое, когда пытаемся спрогнозировать дату достижения поставленной цели в кризисе? Мы стремимся предсказать все, стараемся сделать планы такими, чтобы они «устояли» при случайных изменениях. Вы верите, что это сработает?

Это тупиковый путь. Во-первых, планировать некогда, на проработку плана требуется время, и не факт, что ситуация за это время не изменится. Любой план предполагает прогнозирование, а оно в кризисной ситуации крайне ограничено. Можно попытаться учесть множество сценариев развития ситуации, рассмотреть худшие варианты развития событий и разработать планы на случай каждого. Но это долго! Занимаясь столь подробным планированием, вы упустите драгоценное время.

Во-вторых, план будет ограничивать возможности для маневра, когда ситуация изменится (а так и будет), ограничивать гибкость, столь важную в кризисной ситуации. Фокусируясь на выполнении плана, мы очень часто перестаем замечать появляющиеся новые возможности. Да, можно постараться этого избежать, но все-равно, нам придется сначала перепланировать, а потом уже действовать. А ситуация ждать не будет, время уйдет.  В кризисной ситуации разрабатывать более-менее долгосрочные и многовариантные планы и затем упрямо следовать им – плохая идея.

Вспомните знаменитое изречение «план – ничто, планирование – все». В кризисной ситуации неизменность и приверженность ранее принятым решениям – это недостаток, а не преимущество. Здесь надо ставить не на качественное планирование и исполнение, а на процесс обработки и осмысления входных данных и на скорость и гибкость реакции. Китайская пословица гласит:

«Лучшие практики» и правила больше не лучшие

Источник нашей мудрости — наш опыт.

Источник нашего опыта — наша глупость.

Саша Гитри

В кризисное и непонятное время велик соблазн опереться на что-то знакомое. Например, на привычные бизнес-модели, практики и правила. Это ошибка. «Лучшие практики» и правила – это тоже следствие нашего прошлого опыта. Когда-то и где-то они были лучшими. Но сейчас другое время, с чего же они по-прежнему должны быть лучшие? Они, как минимум, не лучшие, а как максимум – худшие из возможных. Они не могут применяться в новой ситуации без серьезного изменения и адаптации.

Да, кажется, что кризисы мы переживали уже не раз, но кризис кризису рознь. Кто сказал, что они похожи и опыт кризиса, например, 2008 или 2020 года поможет в этот раз? Кризис – это всегда сложная управленческая ситуация, в которой большое количество ключевых факторов сочетается причудливым образом, уникальным и неповторимым. И решения одного кризиса нельзя автоматически переносить на другой.

Мы не отвергаем наработанный опыт, консолидированный в лучших практиках, его конечно, можно и нужно использовать. Но лучшие практики опасно рассматривать как готовые решения в новой кризисной ситуации.

Эксперты больше не носители готовых решений

Эксперт – это человек, который совершил все возможные ошибки в очень узкой специализации.

Нильс Бор

В такое смутное и непонятное время велик соблазн опереться на кого-то компетентного. Например, найти какого-то известного эксперта, который подскажет что делать. Это ошибка и причин тому несколько.

1. В кризисной ситуации у разных экспертов всегда будут разные мнения по ключевым вопросам – от оптимальной тактики сдерживания кризиса, до его последствий. Причина в той самой специализации и ограниченности опыта эксперта. В новой ситуации модели эксперты произвольно, по своему собственному чутью, выбирают базовую модель из своего арсенала, и на ней строят свои советы и прогнозы. А поскольку их опыт узко специфичен, то их мнения кардинально разнятся.
2. Эти модели и прогнозы почти никогда невозможно синтезировать в одно. Синтез оказывается невозможен, именно ввиду произвольности выбора модели и глубины опыта экспертов. По сути, здесь глубокий опыт экспертов начинает работать против них.

Будьте готовы к тому, что экспертная оценка информации на основе прошлого опыта будет ошибочной. Народная мудрость так подтверждает это:

Но это отнюдь не означает, что опыт экспертов совершенно бесполезен. Нет, он полезен, но у него другая роль и другое место.

Люди – это не только сотрудники, но и соратники

Очевидно, кризис проще проходить не в одиночку, поэтому естественный совет в кризисное время: из доверенных людей создайте небольшую кризисную команду. И здесь придется снова отойти от правил регулярного менеджмента. В классическом управлении менеджеры старались разграничить зону ответственности, четко описать и определить ключевых экспертов в ней. И вмешательство в чужую зону ответственности, чаше всего, осуждалось корпоративными правилами. В результате в культурах очень многих компаний не принято проявлять инициативу в той области, где есть специальный ответственный эксперт: «чего ты лезешь в маркетинг – ты же продавец» (см. таблицу).

Это работало в более-менее спокойное время, но совершенно не работает в кризисное. Менеджер не может видеть и учитывать все, вполне возможно, что кто-то из его команды лучше видит какие-то детали или «колдобины» на дороге.

Более того, опыт показывает, что в кризисе выигрывают те менеджеры, которым удается передать ответственность. Не делегировать исполнение, а именно передать ответственность. Каждый должен принимать участие в общем деле спасения, а не надеяться, что «наверху есть кто-то умный и он всех спасет». Необходимо снять какие-либо ограничения и «включить на максимум» инициативность команды. И это рождает принципиально разное отношение и мотивацию людей. Подходы регулярного менеджмента (прежде всего строгое разграничение зон ответственности), попытка всех «расставить по полочкам» весьма сильно подавляют инициативу.

Кого менеджер может взять в свою команду? Тех, кто разделяет его отношение к ситуации, видение желаемого будущего, и готов по собственному желанию идти в этот бой.

Соратник – это совсем другое отношение к людям. Забудьте о рационально мыслящих сотрудниках, не убивайте в них индивидуальность, в кризисе это не работает. Напротив, старайтесь максимально увеличить разнообразие команды. Ценны реальные люди, со всеми их противоречиями, интуицией и ценностями. И именно их неидеальность и различия, позволяют найти новые неожиданные решения. Чем разнообразнее взгляды людей вашей команды, тем больше различных идей они предложат и тем качественнее будут ваши решения.

Выводы

Итак, насколько регулярный менеджмент актуален в современном BANI-мире? Мы привели множество аргументов в пользу того, что предпосылки регулярного менеджмента не отвечают условиям BANI-мира. Насколько он помогает руководителю и можно ли на него полагаться? В тех ситуациях, которые по-прежнему регулярно повторяются – да. Однако в уникальных ситуациях нужно совсем иное. Рациональность регулярного менеджмента здесь не помогает, а приводит к ошибкам в кризисных ситуациях. Как и в других областях нашей жизни. Человек – это нечто существенно более мудрое, чем рациональная система правил. И чтобы еще отчетливее продемонстрировать это мы приводим небольшое сравнение высказываний «регулярных» менеджеров и кризисных.

Таблица. Словари регулярного и кризисного менеджеров.

Комментарии 0