Управляем предприятием: Прежде всего, расскажите, как ваша компания позиционирует себя на рынке.
Евгений Голубцов: Мы позиционируем «Ремит» как предприятие уверенно премиального уровня качества. В мясопереработке страны предприятий такого качества можно пересчитать по пальцам одной руки. Сейчас мы выпускаем порядка 70 тонн мясных изделий в сутки (чтобы было понятнее, это около 70 «Газелей» продукции), а в пиковые периоды доходим примерно до 100 тонн.
Мы работаем как с крупными тиражами, так и с малыми партиями, всего у нас около 450 наименований продукции. Главное, чем мы всегда старались отличаться, – это новинки и работа с ассортиментом, мы регулярно задаём тон в отдельных продуктовых нишах. И многие наши решения потом копировали другие мясокомбинаты.
– Давайте перейдем к ИТ. Расскажите, как Вы начали работу по созданию сегодняшнего ИТ-ландшафта?
– Десять лет назад у нас был настоящий ИТ-заповедник. В нем жили практически двенадцать разрозненных систем разных вендоров в том числе зарубежных, причем многие из них устарели, а некоторых уже не существовало к тому моменту. Каждый такой «зверь» жил на своей отдельной территории и с другими «зверями» не дружил. Производство, склад, логистика, учет, коммерческие процессы – все было разделено. Тогда главная задача заключалась в том, чтобы сначала создать единую мощную платформу, а уже затем постепенно автоматизировать на ней все области нашего бизнеса. Мы поставили задачу перевести в единую систему производственные операции, снабжение, сбыт, складирование, доставку, маршрутизацию, наблюдение за транспортом, коммерческие процессы, документооборот, персонал, безопасность, контроль качества и сервисные функции. Подчеркну, причина была не в моде на ИТ, а в необходимости менять саму модель управления бизнесом.
– Кто был главным инициатором изменений на предприятии?
– Так как сложно быть профессионалом везде мы выделили три основные направления: это уровень MES (Manufacturing Execution System), логистические и производственные процессы: организация справочников НСИ, рецептурных уровней и центров затрат: бухгалтерский регламентированный учёт. И в каждом из них был свой лидер.
Очень важно, что генеральный директор не пытался управлять каждым решением, он создавал атмосферу, в которой профессионалы могли качественно делать свою работу. И при этом обеспечивал ресурсы: ремонт помещений, покупку оборудования, финансирование ИТ-разработок, приобретение весов, сканеров, принтеров, сетей, мобильных устройств, видеокамер, систем безопасности, контроля доступа, датчиков и других элементов инфраструктуры. Цифровизация требует не только программы, но и технологической среды, где она сможет эффективно работать.
Была поставлена цель – создание высокотехнологичного смарт-предприятия. Работы было много, так как кроме ИТ направления на предприятии тотально обновлялся парк технологического оборудования, параллельно шло большое количество ремонтно-строительных работ и ощущение общей цели помогало выдерживать темп. В таких проектах управленческая энергия часто важнее формальных приказов. И мы стали первым мясоперерабатывающим предприятием, который довел проект по внедрению «1С:ERP Управление предприятием» до успешного промышленного запуска.
– Вы говорили, что рассматривали и другие решения, в частности немецкие системы для управления производством. Почему они не подошли?
– С технологической точки зрения в немецких решениях было много сильных сторон. Но как только мы переходили к российскому учету, регламентам, аналитике и требованиям законодательства – возникали непреодолимые сложности, связанные с адаптацией такой системы под российскую специфику. Логистику и отдельные производственные процессы в такой системе можно было построить, но полноценный учет, соответствующий российской практике, получался чрезмерно сложным и дорогим. А мощного отраслевого решения, которое одновременно закрывало бы и мясопереработку, и российский учет, на тот момент не было.
Вторая проблема – недостаточно оперативная реакция на требования по изменению. В зарубежных системах любое изменение проходило длинный путь от решения до исполнения, стоило дорого и занимало много времени, а зачатую было просто нереализуемо. Немецкая педантичность – это хорошо, однако там, где бизнес меняется постоянно с огромной скоростью, – это критично. Нам требовалась такая система, которую можно было бы быстро развивать, оперативно подстраивать под себя и поддерживать внутренними силами.
– Есть ли принципиальная разница между российскими и немецкими системами автоматизации производственных предприятий?
– Да есть. Немецкие предприятия ушли далеко вперед в роботизации и механизации мясоперерабатывающего производства. Уже десять лет назад для многих из них нормой были процессы, в которых человек максимально исключен из цеха. В России, особенно на пищевых предприятиях, до сих пор много ручного труда, хотя он уже обогащен компьютерным учетом. Так, тележки и партии перемещаются вручную, но регистрируются в системе уже не в офисе бухгалтерии, а непосредственно в производственном цеху.
Для немецких предприятий такой уровень учета – это опыт двадцати- тридцатилетней давности. Мы только подходили к тому, чтобы регистрировать операции в момент и на месте их совершения, а немцы уже тогда думали о сведении к минимуму присутствия человека в процессе. Важно подчеркнуть, что это не вопрос престижа. Ведь чем меньше ручного вмешательства, тем стабильнее качество, выше производительность труда и проще процессы стандартизации операций.
– Существует мнение, что глубокая автоматизация и роботизация на предприятиях пищевой индустрии нужна прежде всего для борьбы с воровством…
– Воровство – понятный, но поверхностный аргумент. Сейчас на большинстве предприятий хищения уже не является какой-то проблемой. Настоящая причина роботизации – обеспечить масштаб, скорость, стандартизацию, качество, то есть производительность. Бизнесу нужна производительность, а ручной труд здесь всегда становится камнем преткновения. Но инвестировать в современную робототехнику и конвейерные линии в России по-прежнему дорого, особенно если производство мелкосерийное. Полностью автоматизированных мясокомбинатов, насколько мне известно, в России практически нет. Если где-то и есть продвинутые решения, то они реализованы обычно на монопродукте, например, на конкретной группе сыро-копченых колбасы, а не на широком ассортименте.
– Вернемся к вашему проекту. Давайте резюмируем, по каким критериям вы выбрали систему «1С:ERP Управление предприятием»?
– Ключевой критерий – это российское решение. На момент выбора уже ощущались первые сложности с обслуживанием западных систем. Практически сразу после событий 2014 года появились риски санкций, блокировок, отказов в обслуживании, да повлияла и сама экономическая ситуации в целом. Если система является ядром завода, она не должна зависеть от внешних политических решений, доступа к коду, лицензиям или возможности связаться с зарубежной поддержкой. В результате мы пришли к выводу, что опираться нужно на отечественную платформу.
Второй критерий был не менее важен – возможность свободно и серьезно дорабатывать систему. Собственник хотел изменить предприятие, потому что старые процессы не давали нужной эффективности. Пришла новая управленческая команда, и ей было необходимо закрепить свои процессы не только в головах и распоряжениях, но и в информационной системе. То, как устроена ИТ-система, очень быстро становится и инструментом, и адекватным отражением того, как реально работает завод: как двигается сырье, как собирается партия, как формируется заказ, как контролируется качество, как своевременно появляется точная аналитика для руководителя.
Поэтому внедрение «1С:ERP Управление предприятием» стало не технической заменой ИТ-системы, а способом зафиксировать новую управленческую модель. В информационную систему легли рецептуры, технологии, контрольные данные, отчетность, логистика, производственные переделы и база знаний. Наша цель была убрать хаос, повысить прозрачность, снизить зависимость от отдельных людей и сделать процессы воспроизводимыми.
В результате мы обратили внимание на важное преимущество систем от компании «1С» по сравнению с их конкурентами – это открытый код для доработок. Систему можно развивать самостоятельно, формировать свою команду, быстро проверять гипотезы и адаптировать продукт под реальные процессы завода. И для отраслевого производства по мясопереработке эти преимущества оказались решающими.
Другие российские системы мы не считали полноценными конкурентами «1С:ERP Управление предприятием». Многие решения были ориентированы прежде всего на регламентированный бухгалтерский учет и не давали нам нужной глубины для отраслевой автоматизации. Даже сама «1С:ERP Управление предприятием» на тот момент ещё не была готовой отраслевой системой для мясопереработки, однако, у нее был современный движок, хорошая методологическая база и, что самое главное, возможность доработки. На этой платформе уже можно было создавать отраслевое решение.
Отмечу, что до внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием» мы работали на «1С:Управление производственным предприятием». Поэтому, создавая платформу для дальнейшего развития предприятия, мы также выбирали между новой системой «1С:ERP Управление предприятием» и более старой, но зато проверенной «1С:Управление производственным предприятием». Интегратор убедил нас, что именно «1С:ERP Управление предприятием» со временем станет флагманской системой на многие годы, а поддержка старого решения «1С:Управление производственным предприятием» будет постепенно сворачиваться. Риск был серьезный, ведь мы сравнивали хорошо известную в то время, широко растиражированную системой с новой и пока ещё мало проверенной. Однако в итоге мы всё-таки доверились рекомендации партнера – и это решение оказалось правильным.
– Как вы выбирали партнера?
– На тот момент партнеры компании «1С», работающие по франчайзинговой модели, еще не имели большого опыта внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием», и увы, посмотреть и оценить готовые примеры внедрений на подобных предприятиях было невозможно. Законченных проектов было мизерное количество, и никто не мог нам с уверенностью продемонстрировать, как он перешел на работу на новой платформе и какие конкретные практические результаты при этом получил.
Поэтому для нас главным критерием стало понимание разработчиками нашей отраслевой специфики. Они должны были разбираться не только в коде, но и в мясопереработке: в переделах, партиях, сырье, весах, маркировке, обвалке, производственных отклонениях. При этом отмечу, что архитектуру ERP-системы мы формировали сами. Подрядчик писал код, но техническое задание, логика процессов и целевая модель, разрабатывались нами самостоятельно именно под архитектуру мясоперерабатывающего предприятия, а не по готовому шаблону интегратора.
– Какие ключевые архитектурные решения вы приняли в этот момент?
– Прежде всего – это единая информационная база. Многие предприятия говорят, что у них все автоматизировано на продуктах компании «1С», однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что склад живет в одной информационной системе, производство – в другой, документооборот – в третьей, а кадры – в четвертой. И между системами идут обмены, переносы и сверки, что всегда приводит к задержкам, ошибкам и потере единой картины бизнеса.
У нас система бесшовная, единая информационная база, в которой связаны производство, склад, логистика, сервис, финансы, бухгалтерия, работа с персоналом, казначейство, документооборот, доставка и коммуникации. Если партия сырья прошла через обвалку, изменилась, превратилась в полуфабрикат, потом в готовый продукт и уехала клиенту, то вся эта история должна быть прослеживаема внутри единой системы. На мой взгляд, только так данные становятся управленческим инструментом, а не набором отчетов из разных источников.
Единая информационная система также снижает зависимость от ручных согласований. Когда подразделения работают в разных системах, всегда остается место для споров, постоянно возникают конфликты и вопросы. Например: Чьи данные правильные? Кто не выгрузил обмен? Кто не внес документ? Почему отчет не сходится? В единой системе спорить сложнее, ведь все участники теперь в ней видят один и тот же цифровой след операции.
– Кто вошел в команду проекта со стороны предприятия и со стороны партнера?
– Основными лидерами были три человека из руководства «Ремит»: директор по ИТ, директор по финансам и главный бухгалтер. На первом этапе построения ИТ-ландшафта в нашем фокусе были несколько производственных переделов, сбыт, склад, маршрутизация и бухгалтерия. Директор по ИТ отвечал за уровень MES, логистику и взаимодействие производственных участков, директор по финансам – за справочники и управленческую экономику, а главный бухгалтер вел свое направление – регламентированный учет.
Разработчиков было шесть: два человека с нашей стороны и четыре программиста со стороны компании франчайзи. Это была небольшая, но очень концентрированная и профессиональная команда. Мы отдавали себе отчет в том, что если система «1С:ERP Управление предприятием» станет ядром бизнеса, все компетенции должны остаться внутри нашего предприятия, поэтому за время проекта мы сформировали собственную команду программистов. Мы переобучили специалистов, которые раньше работали с другими системами, а также приняли на работу новых сотрудников и расширили области автоматизации. Сначала команда состояла из пяти человек, затем их число выросло до семи. Для предприятия нашего масштаба это большая сила, практически внутренняя ИТ-компания. И поэтому последние годы мы обходимся без привлечения сторонних разработчиков.
***
Во второй части интервью мы поговорим о ходе проекта внедрения «1С:ERP Управление предприятием», возникших трудностях и уроках.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь