Управляем предприятием: Продолжим наш разговор. Расскажите о ходе проекта внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием».
Евгений Голубцов: Проект внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием» стартовал в ноябре 2014 года и за 10 месяцев мы запустили систему в продуктивное использование. На старте проекта в «1С:ERP Управление предприятием» одновременно заработали около 80 человек и для предприятия нашего масштаба это довольно значительное количество пользователей. Запуск охватил самые сложные участки – это коммерция, производство, склад, маршрутизацию заказов, сбыт. Успех проекта во многом объяснялся тем, что функциональные директора сами стали одновременно заказчиками, и активными исполнителями.
– Почему первым объектом автоматизации стало производство? Не рискованна ли такая тактика?
– Производство создает продукт и основную ценность. Вокруг него существуют финансы, работа с кадрами, отчеты, документы, сервисы, но фундамент бизнеса – это выпуск колбасы и мясных изделий. Если ядро работает непрозрачно и с запозданием, остальные функции лишь обрабатывают последствия ошибок. И совершенно логично, что первые инвестиции пошли туда, где формируется основная ценность – в производственные переделы, контроль партий, сборку, разборку, термообработку, варку, упаковку, маркировку и перемещение полуфабрикатов.
Задача учётно-управленческой системы сделать процесс создания продукта прозрачным, качественным и прослеживаемым без потери данных. Каждое перемещение сырья и полуфабриката, каждая сборка и трансформация должны происходить по технологической карте, в пределах допустимых отклонений и с понятными параметрами. Если появляется отклонение, система должна зафиксировать, где оно возникло, какая партия связана с проблемой, какие установки или рецептуры нужно скорректировать.
Произвести качественный продукт – важно, но далее важно так же качественно предоставить услугу по доставке продукта на домашний стол. Доставить клиенту в нужном виде и с корректными этикет-данными: сроком годности, названием, маркировкой и характеристиками партии. И ошибка на этом этапе может стоить не меньше, чем ошибка в производстве. Поэтому производство, склад, комплектация и доставка изначально рассматривались нами при автоматизации как единая цепочка.
– Что стало самым удачным решением в проекте?
– Как и планировалось изначально, самой инновационной частью стала разработка подсистемы уровня MES (Manufacturing Execution System) – системы управления производством на нижнем уровне, в этом была главная отраслевая особенность нашего проекта.
В классической ИС, чтобы отразить одну производственную операцию – например, передачу полуфабриката между подразделениями, сборку, выявление брака и перемещение на другой склад, – нужно было бы создать несколько типовых документов. Однако, для пользователя на производстве это означает большую трудоемкость по всем процессам. Мы «закрыли» эти сложные регламентированные документы удобным производственным интерфейсом: сотрудник сканирует код, получает вес с весов, нажимает кнопку, печатает паспорт партии и переходит к следующей операции. Внешне это простое действие с крупными кнопками и понятным экраном, а внутри система автоматически создает нужные бухгалтерские и управленческие документы. Именно это решение стало основой отраслевого подхода и позже легло в систему «1С:Мясопереработка MES». Сейчас это тиражный продукт, который доступен другим мясоперерабатывающим предприятиям.
– То есть ваш опыт оказался удачным?
– Да, и тиражирование наших наработок уже идет несколько лет. Я не могу называть точную цифру, но факт в том, что на значительной части мясокомбинатов России, а также в странах ближнего зарубежья, уже внедрено решение «1С:Мясопереработка MES».
– Какие риски были самыми существенными в ходе проекта?
– Во многих проектах есть общий главный риск – конфликт между заказчиком и интегратором, который возникает ближе к финалу проекта. Когда выполнено 70-80% работ и собственник заплатил практически всю сумму, он часто устает ждать результат. При этом, как правило, команда внедрения видит, что первоначальный объем задач вырос. И тогда начинаются споры о деньгах, сроках и дополнительных работах. У нас такого конфликта не было, потому что финансовая модель изначально была прозрачной и регулярной.
Мы работали по ежемесячным тайм-листам и закрывали работы короткими отсечками. Это помогало держать проект в ритме, не копить взаимные претензии и не обнаруживать проблему слишком поздно. У исполнителей не возникало ощущения, что им не платят за выполненную работу, а у нас была возможность регулярно контролировать объем, качество и темп внедрения. Систему «1С:ERP Управление предприятием» мы планировали запустить за десять месяцев, и фактически выдержали этот срок.
Другой риск заключался в новизне продукта. Как я уже говорил в первой части, система «1С:ERP Управление предприятием» тогда только набирала практику внедрений. Команда понимала, что идет в неизвестность, но этот риск был осознанным: старая система не давала перспективы, а новая, при грамотном подходе, позволяла развивать собственную отраслевую ИТ-архитектуру. 10 лет успешной работы в системе подтвердили, что мы рассчитали всё верно.
– Была ли параллельная работа в старой и новой системах?
– Нет, как и планировали параллельной работы не было. Мы стартовали в одну ночь – с субботы на воскресенье, 1 августа 2016 года. Заранее готовились к этой дате, обучали людей на рабочих местах, тестировали процессы, переносили данные, сверяли остатки. В проектном офисе были смоделированы рабочие места комплектовщиков, маркировщиков, контролеров, пользователей весового и этикетировочного оборудования. Некоторое время мы сравнивали итоги работы старой и новой систем, но не заставляли людей дважды вводить одни и те же документы, не было ситуации, когда, например, приход гофрокартона сначала заводится в «1С:Управление производственным предприятием 7.7», а потом заново в «1С:ERP Управление предприятием». Исходные данные сразу вводились в новую систему, а старые документы предыдущих периодов мигрировали из старой и использовались для сверки.
– Вы говорили, что это был проект построения новой управленческой модели. Как персонал воспринимал эти изменения? Было ли сопротивление?
– В любом проекте есть две главные составляющие: деньги и люди. Если проблема с деньгами решена, следующей проблемой становятся люди. Мы кардинально меняли производственные цепочки. Раньше передача информации происходила следующим образом: бухгалтер одного цеха и бухгалтер другого цеха, кладовщики или ответственные сотрудники встречались, оформляли бумажные накладные, потом документы попадали в кабинеты, складывались в стопки и вводились в информационную систему с существенной задержкой. Вся логика единой корпоративной информационной системы при таком подходе терялась.
После внедрения «1С:ERP Управление предприятием» и смены подхода к учёту многие операции стали выполняться одним контролером на рабочем месте. Он берет транспортную единицу (палету, бигбокс, емкость на колесах, колбасную раму или другую партию продукции, которая имеет артикул и определенное состояние готовности), ставит ее на весы, сканирует, регистрирует в системе и передает на следующий передел. Вместо длинной цепочки людей и бумажек появилась одна операция в системе, на основании которой «системный-робот» создавал весь комплект учётных документов.
Люди боятся нового, это естественно, поэтому любое изменение – это стресс. Но задача руководителя проекта не в том, чтобы всех наказать, а в том, чтобы найти тех, кто готов учиться, и дать им стать проводниками изменений. В проектах изменений всегда есть люди, которые хотят учиться, и есть те, кто не готов развиваться вместе с компанией. Первым нужно дать возможность расти, вторым – не мешать принять собственное решение. Мы не стремились к жестким конфликтам: часть сотрудников перешла на другие рабочие позиции, часть мы переобучили на новые профессии. Таким образом, сопротивление изменениям преодолевалось обычными управленческими способами: через вовлечение, обучение, поддержку лидеров и замену тех, кто принципиально не хотел идти вперед.
– Как вы обучали сотрудников?
– На производстве ключевую роль играли контролеры – люди, которые заменили прежнюю связку бухгалтеров и кладовщиков на переделах. Мы опирались на тех, кто сам хотел меняться, в каждом подразделении находились инициативные сотрудники, готовые учиться и помогать коллегам. Отдельных «учителей» в полноценном смысле тогда не было: программисты и разработчики сами общались с пользователями, дорабатывали интерфейсы и обучали людей.
Первые годы мы писали инструкции, как это было принято в классических ИТ-проектах. Но потом поняли, что система меняется слишком быстро, а интерфейсы становятся интуитивно понятными. И со временем длинные бумажные руководства стали приносить все меньше пользы, а усилия на их написание и актуализацию стали просто неоправданны. Сейчас обучение чаще происходит непосредственно на рабочем месте, через короткую практику и наставничество. Если человек хорошо знает свою бизнес-функцию, начать работать в новой системе он способен довольно быстро.
– Сколько стоил проект внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием» и какая инфраструктура потребовалась?
– Если говорить о внедрении «1С:ERP Управление предприятием», то проект нам обошелся чуть меньше 13 миллионов рублей (2014 год). В эту сумму входили лицензии, внедрение, работа программистов и разработчиков. Если считать все затраты полностью, вместе с оборудованием, тогда получалась цифра около 15 миллионов рублей. Сейчас это кажется небольшой суммой, но по тем временам для предприятия это были серьезные вложения и крупный проект.
Пищевое производство – это влажная, холодная и агрессивная среда и компьютер должен выдерживать мойку под давлением, случайные удары палетами или тележками, вибрации, жесткое касание, работу рядом с весами и печатающими механизмами. В начале при запуске системы было оборудовано девять таких рабочих мест. Сейчас таких рабочих мест уже 92, за десять лет система выросла десятикратно. Важно подчеркнуть, что промышленные компьютеры мы разрабатывали вместе с инженерами специализированного завода и несколько поколений таких устройств прошло через наше производство. Конечно, не стоит забывать, что поддержка и десятикратное развитие вносят вклад в совокупную стоимость владения системой за 10 лет.
– Что бы Вы сделали по-другому, если бы могли повторить проект?
– Если вернуться в те же условия, с теми же деньгами и тем же временем, я бы просто все повторил. У нас тогда сложилась команда мечты, каждый был на своем месте и понимал, что нужно делать. Проект был сделан очень профессионально, и я не жалею ни об одном принципиальном решении, возможно, это редкая ситуация, но в нашем случае она именно такова.
***
В третьей части интервью мы поговорим о результатах проекта внедрения «1С:ERP» и перспективах развития ИТ-ландшафта.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь