Управляем предприятием: Давайте теперь перейдем к результатам проекта и полученным эффектам. Что вы получили после внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием»?
Евгений Голубцов: Прежде всего, на предприятии появились стандартизованные производственные процессы. Рецептуры, которые раньше могли существовать в бумажном виде или в разных разрозненных таблицах, стали собираться под контролем системы «1С:ERP Управление предприятием». ИС позволила сделать прозрачным производство и выстроить учет, а вместе с ним выросла и точность производственных операций. Улучшилось качество сборки заказов, точность маркировки, корректность первичной информации, которая наносится на продукцию. Раньше были ошибки с термочеками, этикетками, оборудованием, но после интеграции ERP-системы с весами, сканерами и печатающими устройствами эти проблемы сведены к минимуму.
В транспортной логистике система начала строить маршруты, оптимизировать доставку и связывать заказ с конкретным движением продукции. Сейчас у предприятия около 75 машин и 1280 сотрудников. При таких масштабах ручное управление маршрутами, остатками, документами и производственными партиями уже неэффективно, при ручной обработке и массе бумажных документов слишком высок риск ошибок, потери данных и задержек при отгрузке.
– Позволило ли внедрение системы «1С:ERP Управление предприятием» рассчитать точную управленческую себестоимость?
– Да, но важно правильно это понимать. Часто экономический эффект пытаются измерить путем сравнения – что было «до» и что стало «после». Хотя часто того, что было «до» просто не было в оцифрованном виде. После внедрения система «1С: ERP Управление предприятием» позволила нам рассчитать реальную управленческую себестоимость.
Мнение о том, что после внедрения ERP-системы себестоимость нужно закрывать каждый день, я считаю мифом, придуманным неспециалистами. В действительности важно жить в реально-оперативных цифрах, видеть сырье, партии, закупочные цены, выходы продукции, трудозатраты и принимать решения на основе реальных данных. Система дала возможность анализировать не абстрактную среднюю цифру по всему продукту в среднем за месяц, а каждую конкретную партию сырья и конкретную партию готового продукта.
Например, раньше для оценки выходов по мясу от обвалки свиных полутуш мы проводили контрольные обвалки: нормировщики отдельно взвешивали, сколько в партии костей, жира, постного сырья, субпродуктов. После внедрения информационной системы каждая обвалка фактически стала контрольной. Из нее мы знаем, что пришло от каждого поставщика, какой был выход продукции по всей номенклатуре, сколько нам стоил конкретный обработанный кусок сырья с учетом трудозатрат и операций. Это позволяет нам точнее управлять себестоимостью и это наше конкурентное преимущество. В нашем случае себестоимость – это самый сильный рычаг.
– Выше вы говорили о непрерывном развитии системы «1С:ERP Управление предприятием», расскажите, пожалуйста, об этом.
– Естественно, после запуска системы «1С:ERP Управление предприятием» изменения не закончились. Документооборот, логистика, производство, навигация, контроль качества, сервисные функции – все развивалось без остановки. Сейчас у нас действует режим ежедневных изменений. Обновления выходят каждый рабочий день, кроме выходных. Доработки сразу вносятся в систему и бизнес больше не ждет больших релизов раз в несколько месяцев.
Наша система живет вместе с предприятием: сначала автоматизация закрыла ядро – производство, а затем вокруг него стали появляться сервисные подсистемы: снабжение, работа с поставщиками, контроль остатков и заказов, транспортная навигация, ремонт оборудования и зданий, учет спецодежды, система контроля удаленного доступа, BI-отчетность, ABC- и XYZ-анализ, внутренний и внешний документооборот, согласование договоров и служебных записок. Всего вокруг производственного стержня создано около 25 вспомогательных систем.
Если говорить поэтапно то, прежде всего, начали развиваться функции, которые обслуживают производство. Чтобы сделать колбасу, нужны свинина, говядина, специи, оболочки, упаковочные материалы и другие комплектующие. Значит, нужна работа с поставщиками, контроль остатков, учет заказов в пути, планирование закупок и четкое понимание сроков, когда материал должен прийти на склад. Эти процессы также были постепенно встроены в информационную систему.
Дальше мы автоматизировали транспортную навигацию и контроль доставки. У компании «Ремит» собственный автопарк, а это значит, что важно понимать, где находится конкретная машина, как сформирован маршрут, насколько точно выполняется доставка, что происходит с сервисом. Затем мы автоматизировали сервисную систему ремонта и обслуживания: на предприятии много оборудования, зданий, инженерных элементов, и все это нужно фиксировать, чинить, планировать и анализировать.
Даже спецодежда стала частью цифрового контура: сотрудников нужно обеспечивать одеждой и контролировать её выдачу, стирку, оборот и возврат. То же самое касается систем контроля доступа, посещаемости, безопасности, пожарных систем и термодатчиков. В результате предприятие «Ремит» получило не узкую систему для производства, а мощный цифровой контур, где вокруг основной системы собраны сервисные и управленческие функции.
– В какой момент вы подошли к автоматизации HR-процессов и чем это было вызвано?
– К полнофункциональному HR-модулю компания подошла примерно через пять лет после начала использования системы «1С:ERP Управление предприятием». В целом России наука HR достаточно свежа, как отдельная управленческая область, долго сводилась к простым функциям отдела: принять, уволить, оформить справку, посчитать зарплату, дать объявление о вакансии. Современные HR-функции – подбор, адаптация, обучение, оценка, матрицы компетенций, компенсации, льготы, развитие персонала – мы стали осваивать в последнюю очередь.
Не так давно мы закончили разработку полнофункционального HR-модуля «Персонал». Подбор персонала, оформление, обучение, карьерные маршруты, должностные инструкции, матрицы компетенций по функциям, оборудованию и процессам, аттестации и планы развития – все это не просто слова, а карточки, документы и данные в ИС. В ней всегда можно оперативно посмотреть, чему обучался сотрудник, какие навыки подтвердил, когда прошел аттестацию и какие у него точки роста.
Особенно важна связь HR-модуля с производством. Например, если произошел брак и расследование показало, что причина не в оборудовании, а в действиях конкретного сотрудника, система может связать инцидент с последующим обучением. Человек проходит повторный курс, сдает аттестацию, и, что очень важно, вся эта цепочка фиксируется. Это превращает обучение из формальности в управляемый процесс.
HR-модуль также помогает вести компенсации и льготы: ДМС, подарки, субсидии, корпоративные мероприятия и спортивные активности. Через интеграцию с СМС-сервисами, мессенджерами и мобильным приложением сотрудники получают объявления, обратную связь, доступ к инструкциям, информации о зарплате и целому ряду других, относящихся конкретно к ним, документам. В итоге HR-модуль стал не отдельной системой, а частью общей цифровой среды предприятия.
– Как комплексная система «1С:ERP Управление предприятием» повлияла на качество управленческих решений?
– Главный эффект – возможность видеть реальную картину нашего бизнеса. Раньше многие решения принимались по усредненным цифрам, запаздывающим документам или опыту конкретных людей. После внедрения появилась возможность анализировать партии, поставщиков, выходы сырья, трудозатраты, маршруты, складские остатки, ошибки маркировки, инциденты качества и производительность участков. Это не означает, что система сама управляет бизнесом, но она дает руководителю правильную оптику.
Управленческое решение всегда принимается человеком. Однако человек может опираться либо на ощущение, либо на объективные данные. Наша задача была перевести предприятие из режима «каждый считает по-своему» в режим, где данные собираются в момент операции и становятся общими для производства, финансов, логистики и качества. Это особенно важно в бизнесе, где ошибка в сырье, партии или этикетке может быстро распространиться по всей бизнес-цепочке.
– Какие выводы из вашего опыта по внедрению и развитию системы «1С:ERP Управление предприятием» можно сделать в контексте импортозамещения?
– Мой опыт говорит, что импортозамещение нельзя сводить к замене ИТ-системы. Если вместо зарубежной системы поставить российскую, но сохранить «старые учётные процессы», тут я намекаю на классическое бухгалтерское поведение некоторых главных бухгалтеров времён «плановой экономики», предприятие от этого не станет работать эффективнее. Задача была в том, чтобы на российской платформе создать отраслевое решение, которое реализует и производственную специфику – мясопереработку и российские требования учета. При этом оперативность вносимых данных – главный критерий выживания и успешности компании.
Однако, нужно честно говорить и об ограничениях. В программной части у российских решений есть сильные стороны – доступность, гибкость, доработка, стоимость владения. Но в робототехнике, высокоточной механике, электронике, сложных промышленных компонентах зависимость от внешних технологий остается очень серьезной. Да, цифровизация мясоперерабатывающего предприятия в России сейчас возможна, и наша работа – тому подтверждение. Но для дальнейшего развития этой отрасли необходим следующий шаг – резкое повышение уровня автоматизации и роботизации, а это, свою очередь, требует развития инженерной базы. Однако, эта база очень сильно отстает от уровня западных, прежде всего – немецких предприятий по мясопереработке. И это проблема, которую нужно решать!
– Можно подвести общий итог вашей десятилетней работы по созданию ИТ-ландшафта предприятия?
– Я осторожно отношусь к попыткам напрямую приписать рост бизнеса только ИТ-системе. Компания развивается за счет работы коммерческой службы, логистики, производства, экономики, менеджмента, ассортимента и рынка. На старте проекта внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием» средний отгрузочный тоннаж составлял около 30 тонн в сутки. Сейчас средний отгрузочный тоннаж – 70-80 тонн в сутки, это рост примерно в 2,5 раза. Разумеется, это заслуга всех функций компании, но без цифровой базы такой рост было бы намного сложнее обслуживать. Ведь при резкой положительной динамике требуется контролировать больше партий, больше SKU, больше маршрутов, больше документов, больше сотрудников и больше внештатных ситуаций. Информационная система дала бизнесу возможность действовать быстрее, более слаженно и принимать решения на основе точных и своевременно предоставленных руководству данных.
Повторюсь, система «1С:ERP Управление предприятием» стала для нас единой информационной базой. Она охватила все функции, в ней работают производство, склад, финансы, бухгалтерия, логистика, сервисные службы, доставка, HR, документооборот, интеграции с оборудованием, коммуникации и отчетность. Это не набор отдельных баз с обменами информацией, а именно единая система. Бесшовные связи функциональных модулей, – это принципиальная особенность и сила созданного нами ИТ-ландшафта
– С чем у вас ассоциируется десятилетний процесс развития системы?
– Со взрослением, наша информационная система росла вместе с ростом грамотности менеджмента. Руководители, директора, начальники цехов образовали довольно стабильную команду, они учились, развивались, ездили на отраслевые конференции и другие предприятия, сравнивали их с нами, находили и внедряли новые подходы. Причем некоторые функции не сразу появились не потому, что их нельзя было сделать раньше, а потому что предприятие еще не было готово к ним, не столько технически, сколько психологически.
Например, если специалисты компании не понимают, что такое «Управление цепями поставок», «Финансы», полноценный документооборот или современный контроль качества, они не смогут эффективно внедрить эти процессы, даже если технически ИТ-система позволяет это сделать. Нужно сначала дорасти до знания, понять его ценность, а уже потом начать использование его в информационной системе. Так мы развивали нашу корпоративную «1С:ERP Управление предприятием»: обучались, осваивали новую область и закрепляли ее в базе данных, документах, интерфейсах и отчетности.
– А как изменилась роль ИТ-службы за эти десять лет?
– В начале проекта ИТ-служба была прежде всего участником проекта внедрения. Тогда требовалось переносить данные, запускать рабочие места, обеспечивать инфраструктуру, делать первые доработки и обучать пользователей. Но по мере развития системы ИТ-служба постепенно перестала быть обслуживающей в узком смысле этого слова. Она стала партнером бизнеса, потому что почти любая управленческая идея требовала отражения в системе.
Если логистика хочет изменить маршрутизацию, производство – порядок передачи полуфабрикатов, финансы – аналитику себестоимости, HR – матрицу компетенций, служба качества – расследование инцидентов, то все эти изменения проходят через ИТ-службу. Поэтому внутренняя команда разработчиков стала не просто группой программистов, а носителем процессной памяти предприятия. Она знает, почему решение устроено именно так, какие компромиссы были приняты и как новая внедренная функция повлияет на другие участки.
Именно поэтому мы отказались от постоянной зависимости от внешних разработчиков. Подрядчик может помочь на старте, но, если система ежедневно меняется и является нервной системой завода, жизненно необходимо иметь собственную сильную команду, которая понимает как код, так и бизнес-логику предприятия.
– Какие ближайшие перспективы развития ИТ-ландшафта предприятия Вы видите?
– Ближайшие перспективы определить сейчас непросто. До технологической блокады и санкций логичный путь развития был связан с роботизацией и высокой автоматизацией. Однако, робото-транспортные системы и сложное производственное оборудование в отечественной инженерии пока развиты слабо. На тех скоростях и с тем качеством, которые нужны современному производству, многие операции, к сожалению, пока можно выполнять только с применением зарубежных решений.
В области мясопереработки мы не создавали технологическое ноу-хау с нуля, а во многом повторяли путь лидеров – предприятий Германии, Австрии, Италии, Польши. И даже десять лет назад отставание от них составляло примерно 15-20 лет. Сейчас разрыв трудно оценить, ведь референсные визиты, контакты с инженерами, доступ к знаниям и современным практикам прерваны или сильно ограничены. Из-за этого развитие замедляется, и мясоперерабатывающая отрасль вынуждена повторно изобретать велосипеды, копировать оборудование и этим закрывать хотя бы отдельные задачи механизации.
В ближайшие годы, вероятно, значительная часть усилий будет направлена на ремонт, замену запчастей, поиск более простых аналогов электроники и поддержание работоспособности уже установленных механизмов. Это важная, но оборонительная стратегия. Для настоящего технологического рывка нужны знания, инженерная школа, научная база и доступ к современным промышленным практикам. С этим сейчас будет очень непросто.
– А если говорить о дальних перспективах и мечтах?
– Я мечтаю о научном центре и развитии изобретательско-технологических цепочек. Чтобы отрасль развивалась, нужны ученые, инженеры, испытательные площадки и отраслевые центры, которые могут быстро изучать чужой опыт, копировать, адаптировать и улучшать его под наши условия. Только так можно повышать производительность и уходить от ручного труда.
Если образно сравнить предприятие десять лет назад и сейчас, то раньше оно было похоже на добродушного деревенского жителя, а теперь – на спортивного, собранного, зрелого и уверенного мужчину. Это взросление произошло не только благодаря ИТ-системе, но она стала тем инструментом, в котором закреплялись знания, процессы и с помощью которого формировалась управленческая зрелость.
– Какой общий вывод вы бы сделали, оглядываясь на весь пройденный вами путь?
– Главный вывод – ИС, как инструмент, должна постоянно работать, развиваться и совершенствоваться вместе с командой предприятия. Для этого нужны только время и готовность учиться. Если люди стоят на месте, не ездят на другие предприятия, не занимаются самообразованием, не смотрят на сильные практики, команда неизбежно приходит к стагнации. Она может быть растянутой во времени и не сразу заметной, но она неизбежно наступит.
Предприятие и информационный продукт прогрессируют только тогда, когда обновляются знания, процессы и управленческая культура. Ошибка – решить, что все уже хорошо работает, а мы всё знаем и можно успокоиться. Как только компания начинает считать себя лучшей и перестает двигаться, – она неизбежно отстает и теряет позиции на рынке. Развитие должно быть постоянным – и для людей, и для процессов, и для ИТ-системы. Нужно постоянно бежать даже просто для того, чтобы оставаться на месте, а чтобы вырваться вперед – надо бежать с ускорением. Как в спорте – рывком. Так бы я сказал и 10 лет назад….
Благодарим Вас, Евгений, за откровенный, конкретный и, надеюсь, полезный для наших читателей разговор.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь