Самоуправление в PowerNet (или жизнь прекрасна без начальников)

«Ты придумаешь, ты же и будешь делать,
тебя же и накажут, что плохо сделал»

До сих пор я писал о самоуправлении на российских предприятиях эпохи перестройки (см., например, статьи Клиники Святослава Федорова: секреты успеха от перестройки до нашего времени, а также Система управления Магомеда Чартаева. Тогда на предприятиях выбирались СТК (советы трудовых коллективов), в моде были кооперативы. Сейчас самоуправление воспринимается, как феномен того советского прошлого, не имеющий отношения к современной рыночной экономике.

В данной статье я хочу рассказать о современном высокотехнологичном российском предприятии, где внедрены западные принципы «бирюзового» управления, нет начальников, а сотрудники сами себе назначают зарплаты и могут друг друга уволить.

Примечание: Цветовую классификацию организаций описал Фредерик Лалу в своей знаменитой книге «Открывая организации будущего». В ней все компании ранжируются по степени внутренней свободы – от самых красных, с жесткой диктатурой директора, до бирюзовых, где сотрудники сами принимают большинство решений.

О компании

PowerNet – это компания-провайдер быстрого кабельного интернета и цифровой связи на юге России, в городах Волгоград, Волжский и Краснодар. Компания работает на рынке с 1997 года, начинала свою деятельность в городе Волжском, в качестве общественной организации «Центр виртуального образования и досуга компьютерная сеть PowerNet». На тот момент целью ее основателя Алексея Карпова было не столько заработать денег, сколько обеспечить в своем городе интернет в каждый дом. Как это зачастую бывает, именно такие некоммерческие проекты становятся экономически успешными и социально значимыми. На данный момент предприятие обслуживает более 50 000 активных абонентов. В нем работает 160 сотрудников. За 2021 год выручка составила свыше 400 млн руб.

Вся власть советам

В PowerNet к развитию самоуправления (без начальников и руководителей) шли эволюционным путем. Сначала директор все больше полномочий передавал руководителям отделов. Но потом заметил, что те, в свою очередь, не делегируют полномочия далее сотрудникам, и многие вопросы упираются в начальников отделов. Изучив книги «Открывая организации будущего», «Маверик», «Управление через доверие», Алексей увидел путь дальнейшего развития компании. В 2019 году прошла ротация руководителей отделов, а в июне 2020-го официально упразднили начальников и руководителей.

Чтобы сотрудники могли плавно перейти к системе самоуправления, Алексей, будучи генеральным директором, обучал сотрудников на семинарах по инновационному менеджменту от Эдварда Деминга, по системе 5S (организация и рационализация рабочего пространства), по корпоративной культуре Toyota, выстраивал систему клиентоориентированности, качественной работы на местах. Сотрудники посещали специальные мероприятия, знакомились с известными тренерами личностного роста.

Чтобы люди могли ощутить самоуправление на практике, были отменены все премии и повышения зарплат, которые раньше назначались по воле начальства. Все работники получили право установить себе справедливый оклад, исходя из собственной оценки своей деятельности и пользы для компании. Этим воспользовались 128 из 160 сотрудников. Заработные платы в компании были всегда открыты и прозрачны.

Как работает самоуправление сейчас? Каждый сотрудник компании может инициировать любой процесс – например, подключение к интернету нового квартала или города, повышение зарплаты, увольнение коллеги, распродажу старого оборудования и закупку нового. Для этого сотрудник, как правило, должен запустить процесс консультации с коллегами по компании, можно дополнительно привлечь экспертов со стороны. Обсуждения проходят в телеграмм-чатах. Коллеги могут поддержать или скорректировать начинание инициатора, а могут и не одобрить его. Выполняет решение тот, кто предложил инициативу.

Иногда можно обойтись и без процедуры консультаций. Например, если юрист знает, что любой интернет-провайдер обязан предоставить бесплатный доступ к социально-значимым сайтам, то не обязательно согласовывать это с остальными сотрудниками. Юрист просто идет в технический отдел к программистам и просит их обеспечить подключение абонентов к определенным сайтам.

«Айтишники» могут отказаться, если посчитают задачу не актуальной. Дескать, они очень загружены более важными, с их точки зрения, вопросами. Вот тогда юрист или программисты могут открыть консультацию с коллегами, чтобы совместно определить, насколько новое задание является нужным и срочным. Если большинство участников консультации выскажутся за то, что проблема требует оперативного решения, то технические отделы перекроют свои планы с учетом новой задачи.

Примечание: важно отметить, что влияет на решение не большинство отдела, а те, кто захотел принять участие в консультации. Это может быть и меньшинство, но более убедительное.

Все процессы, задачи, сроки, ответственные, исполнители и необходимые ресурсы учитываются и координируются в СРМ-системе «Мегаплан» (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Как инициировать процесс

Я тебя увольняю

Понятно, как может функционировать такая система, когда ничьи интересы не ущемляются, и предложения исключительно позитивны. А что происходит в конфликтной ситуации, например, один сотрудник решил уволить другого по каким-то своим причинам?

Когда предприятие перешло с вертикальной системы управления на горизонтальную, одна из сотрудниц решила уволить из отдела своего бывшего начальника. Коллеги ее поддержали, и он вынужден был уйти.

Уволить человека можно только на уровне отдела. Из компании в целом такой сотрудник должен уйти лишь в том случае, если никакой другой отдел не пожелал взять его к себе.

Справедливости ради надо отметить, что подобный конфликтный случай произошел всего один раз за 2,5 года работы предприятия на полном самоуправлении. Постепенно самоуправление становится частью корпоративной культуры и держится на сознательности людей.

Возникает гипотетический вопрос: а что, если бы уволенный сотрудник перед этим сам решил бы уволить своего недруга, а заодно и весь отдел в придачу, раз правила позволяют? Этому противодействуют встроенные в систему самоуправления механизмы сдержек и противовесов.

Во-первых, инициатор должен провести с коллегами консультацию. Для увольнения должны быть раскрыты аргументы и факты, веские причины. За правильностью проведенной консультации следит хранитель роли «Справедливая зарплата» (о кругах и хранителях ролей далее). Он вряд ли подпишет согласие на увольнение только потому, что «Иванов – плохой человек и вызывает у меня раздражение и поэтому его надо уволить».

Во-вторых, решение поступает к генеральному директору или к тем, у кого есть от него соответствующая доверенность. Директор сначала попытается поговорить с интриганом, а потом обязан подписать решение. Но очевидно, что из любого правила есть исключение, и директор, скорее, изменит правила, чем позволит разом уволить целый отдел.

Таким образом, все в конечном итоге замыкается на генеральном директоре и его правилах, что нельзя назвать самоуправлением в полной мере, пока сами сотрудники не являются совладельцами предприятия (возможно, это следующий шаг). Сейчас предохранителем от волюнтаризма отдельных членов коллектива является понимание, что идти против него – себе дороже: если неправомерно кого-то уволишь без одобрения коллектива, то и тебя «инициируют» из компании.

Здесь важно отметить разницу между привычной нам системой «демократии» и «самоуправления по PowerNet». При демократии большинство голосует и принимает решение, которому меньшинство должно подчиняться или, по крайней мере, не препятствовать его реализации. Если меньшинство будет мешать или саботировать решения большинства, то по отношению к нему могут быть применены разные санкции.

При «самоуправлении» человек прислушивается к мнению большинства, но самостоятельно принимает решения. Если это решение прямо противоречит интересам большинства, то тогда к нему могут прилететь неприятности от большинства.

Разница с демократией следующая: при демократии голосование – это формальное решение коллектива, которое все обязаны исполнять, а при самоуправлении – это моральная поддержка, но не решение. Например, коллеги могли бы и не поддержать решение об увольнении начальника одной из сотрудниц из примера выше, но она все равно была бы вправе бы его уволить. Просто в дальнейшем это могло бы вернуться ей бумерангом от коллектива, а могло и не вернутся.

Между этими двумя системами есть промежуточная форма «инициативной демократии», когда каждый сам, выслушивая мнения товарищей, принимает решения, но если кто-то сильно возражает, то включается механизм голосования, и решение принимается большинством.

А ты мне нравишься

Конечно, важно понимать, что система самоуправления, при которой каждый сам принимает решения, подходит далеко не каждому. Большинство людей привыкли, что все вопросы и проблемы решает за них начальство. Кто-то, разумеется, не вписался в новую систему работы на PowerNet и вынужден был уйти. Но зато те, кто приходят заново, сразу знакомятся с «бирюзовой» культурой предприятия, своими будущими коллегами и принимают решение: подходит ли им это или нет. Система самоуправления устойчива, потому что к ней тянутся люди соответствующего склада: самостоятельные и свободолюбивые.

Эту картину хорошо иллюстрирует график текучки кадров с начала перехода на самоуправление в июле 2020 года (рисунок 2).

Рисунок 2. График текучести кадров в компании Пауэрнет

С момента перехода на самоуправление уволилось около 15% сотрудников, потом в течение года ушло еще около 20%. Но с течением времени ситуация улучшилась, и сейчас текучка составляет лишь около 8% в год. Надо отметить, что это тоже не мало, но тенденция текучести кадров явно идет на уменьшение.

Интересно, что на предприятии нет не только начальников, но и отдела персонала. Любой сотрудник может инициировать найм нового человека, создать соответствующую консультацию и провести через нее соискателя на вакантное место. Новая вакансия открывается, если за нее проголосовало не менее 70% членов отдела.

В обычной фирме психологию новичка оценивает HR, а профессиональные навыки – руководитель отдела. Но ведь человек далее будет работать не с «персональщиком», а с конкретными людьми из своего отдела, а их мнения никто не спрашивает. В PowerNet сотрудники сами знакомятся и общаются со своим потенциальным коллегой, решая – сработаются они или нет.

Сам себе не поднимешь, никто не поднимет

Вы когда-нибудь видели в коммерческих фирмах, чтобы работники сами себе назначали зарплату и выписывали премии?

В PowerNet это происходит следующим образом. Сотрудник описывает в резюме коллегам все свои заслуги и достижения за данный период. Так, сервисный инженер рассказывает, во сколько квартир провел интернет, какие трудности при этом преодолел, сколько сэкономил, изобретая разные способы подключения. Например, один из инженеров проложил оптический кабель к домам через канализацию, поэтому предприятию не пришлось рыть траншею в земле, что сэкономило сотни тысяч рублей.

Далее претендент на повышение зарплаты приводит примеры средних выплат на аналогичных должностях по региону. Сравнивает с зарплатами коллег, выполняющих подобную работу на самом предприятии. Рассчитывает, какую примерно прибыль он приносит компании. Смотрит, укладываются ли его запросы в бюджет отдела. Проверяет, нет ли в нем каких-нибудь других более важных затрат на данный момент.

После этого сотрудник, ратующий за повышение своей зарплаты, открывает консультацию для коллег. То есть называет, кого бы из них он хотел там видеть – и тех, с кем он взаимодействует по работе, и хранителя роли «Справедливая зарплата», и доверенное лицо директора.

Коллеги выполняют функцию обратной связи, пишут, что можно улучшить в резюме, добавить, убрать и т.д. Высказывают свое мнение. И, наконец, голосуют за или против поднятия зарплаты сотруднику, причем голосование носит справочный характер. В принципе сотрудник может с ним и не согласиться на свой страх и риск. Так как бюджет общий и если сотрудник поднял себе зарплату, вопреки мнению коллектива, то кто-нибудь может инициировать его увольнение.

Надо отметить, во-первых, что все доходы сотрудников PowerNet являются открытыми и прозрачными. В обычных компаниях зарплаты засекречены и раздаются в конвертиках – что ведет к разобщению коллектива. Если цель при этом «разделять и властвовать», то это оправдано, а если нужна единая сплоченная и дружная команда на рынке, то нет.

Нет начальников – нет нужды засекречивать информацию, интриговать, противопоставлять и стравливать людей друг с другом, собирать доносы, компроматы и т.п., то есть делать все, чтобы сохранить собственную власть.

Во-вторых, может возникнуть ошибочное суждение, что люди назначают себе зарплату в виде оклада, который никак не связан с результатами их труда: процентами от продаж или отработанным временем. На самом деле каждый сотрудник заносит отработанные часы и результаты в рабочий табель, что влияет в дальнейшем на его премиальную часть, которую также одобряют или не одобряют коллеги по цеху. Хранитель роли «Справедливая зарплата» следит за правильностью и честностью заполнения всех ведомостей (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Назначение зарплаты

Еще один закономерный вопрос: если все сотрудники сами себе назначают зарплаты и, разумеется, поддерживают в этом друг друга, то как это выдерживает бюджет компании, а также не повышают ли они себе зарплату за счет необходимых затрат в инвестиции, оборудование, материалы и т.д.? Я часто слышу, что если в России передать предприятия в руки работников, то они сразу оборудование распродадут, а всю прибыль положат себе в карман, и предприятие обанкротится. Как мы видим на конкретном примере PowerNet, это не так. У людей хватает сознательности не рубить сук, на котором сидишь.

Например, в прошлом году в отделе администрирования несколько человек хотели поднять себе зарплату, но отдел выплачивал в это время рассрочку за дорогостоящее оборудование. Предприятие не смогло бы закупить оборудование, да еще и платило бы неустойку. Поэтому сотрудники дождались выплат за новую технику, а только потом вернулись к вопросу о своих зарплатах. Если же кто-то будет сильно наглеть и постоянно требовать повышения, то кто-то другой может уволить его из компании. Но вообще все люди разумные и никто не злоупотребляет своими правами.

При системе самоуправления работник заинтересован в оптимизации затрат в своем отделе и в целом на предприятии. На сколько сотрудники смогут снизить расходы, на столько и смогут повысить себе зарплату.

Бюджетирование и расходы 

Каждый отдел в PowerNet получает свой процент от выручки за вычетом общефирменной закупки оборудования и обслуживания кредитов, т.е. где-то 90% общего дохода предприятия. Остальные расходы, включая зарплаты, отделы планируют и осуществляют самостоятельно из этой выручки (см. рисунок 4).

Рисунок 4. Распределение выручки по отделам

Например, основные статьи расходов в абонентском отделе:

На бюджетном комитете (собрание представителей отделов), в котором может принять участие каждый желающий от своего отдела, принимается общий бюджет компании, и, при необходимости, перераспределяются статьи расходов между отделами. Комитет принимает решения путем голосования по представительству: один отдел – один голос. Если представителей несколько, то голос отдела делится между ними. Решения принимаются простым большинством голосов.

«Круги» и «Роли»

 У многих читателей возникает закономерный вопрос: кто и как, все-таки, осуществляет функции, которые раньше осуществляли начальники отделов:

В «бирюзовых» организациях все эти задачи выполняют сами сотрудники, взявшие на себя определенную роль, то есть распределив функции бывших начальников между собой. Люди, взявшие на себя одинаковую роль, образуют «круг». Таким образом, вместо начальников отделов образуются коллективные круги из всех желающих заниматься данным вопросом.

Есть роли, которые может взять на себя любой, и есть «Хранители», на которые избирают всем коллективом, т.к. только один человек может исполнять данную роль, поскольку она ограничивает других людей в своих решениях.

В PowerNet существуют следующие круги и роли:

В общем, как мы видим, ролей в PowerNet достаточно, чтобы перекрыть любую функцию любого начальника.

Переход на самоуправление – мотивы

Первое, что интересует предпринимателей при переходе на самоуправляемую систему – на сколько повысится эффективность самого предприятия и уменьшится оперативная текучка, в которой собственнику придется принимать участие.

Переход на самоуправление в PowerNet закончился в июне 2020 года, после чего начался резкий рост выручки компании. Об этом можно судить по следующей диаграмме из финансового отчета компании (рисунок 5).

Рисунок 5. Динамика прироста выручки (синим – выручка в $, оранжевая линия – прирост в %)

Чтобы оценить степень воздействия самоуправления на эффективность работы компании, можно привести такой пример из практики PowerNet. Пользуясь тем, что теперь каждый сотрудник при поддержке коллектива, но самостоятельно принимает решения, один из сервисных инженеров впервые в истории предприятия решил подключить к интернету частный сектор. За полтора года подключено 4211 домовладений, выручка с нового сегмента составила 13,8 млн рублей, т.е. около 3% за год. До перехода на самоуправление идея подключения частного сектора вызывала сомнения у руководства и никак не продвигалась, а благодаря самоуправлению она была реализована достаточно быстро.

Многим людям кажется, что на зарплату начальников в обычных фирмах тратится 5–20% от общего зарплатного фонда. Но как бы ни так – как говорил Остап Бендер, «огромный бюрократический аппарат съел все наши деньги». В больших компаниях затраты на средний управленческий персонал вместе с обслугой (секретарши и т.д.) достигают 30–40% от ФОП, поэтому ликвидация этой социальной группы – существенная экономия для компании и возможность снизить цены для потребителей.

Автор выражает благодарность Марине Жидковой за предоставленную информацию и Алексею Карпову за внедрение самой системы самоуправления в компании Powernet.

Комментарии 0