Система управления Магомеда Чартаева

Безынициативность и разгильдяйство персонала

Большинство руководителей предприятий постоянно сталкиваются с проблемой безынициативности, халатности, разгильдяйства и даже воровства со стороны сотрудников. Вот несколько примеров, которые приходят мне на память.

Бригада строителей сидит и ждет, когда привезут кран, чтобы затащить деревянную балку на третий этаж. Сидят уже два дня. Наконец, приезжает директор и сообщает, что свободных кранов нет, поэтому нужно затащить ее вручную. Рабочие, ругаясь, начинают тащить бревно веревками наверх. Весь процесс занял около часа. 

Воспоминание из детства: грузчики кидают арбузы в кузов машины, половина из них трескается или лопается. Некоторые, самые спелые, работнички забирают себе домой.

Современность: ЛОМО закупило новейшее шведское оборудование – стоит три года не распакованным 

Или известное всем автомобилистам: проложили новую дорогу, через год она вся разбита, потому что клали халтурно или строй материалы пошли налево. И таких примеров можно привести тысячи. 

Как обычно решаются такие вопросы? Либо руководитель должен постоянно все контролировать и заниматься текучкой, вникая во все детали, либо выстраивается целая надстройка из начальников разных уровней, каждый из которых отвечает за свои задачи, но тогда образуется неповоротливая корпоративная бюрократия, либо над рабочими должны стоять надсмотрщики, а над ними другие и так снизу доверху.

Системы штрафов никак не покрывают убытки от поломки дорогостоящих станков, зарплаты работников не хватит, чтобы покрыть материальный ущерб. Но главное, можно с большими издержками все контролировать, заставлять выполнять текущую работу, следить чтобы не воровали, но без интереса самих сотрудников невозможно принудить их проявлять инициативу!  Представьте себе, что в офисе отключилось электричество. Что будут делать сотрудники? Ничего! 

Убыточный колхоз 

Ровно такие же проблемы были в 1985 году у председателя колхоза им. Орджоникидзе поселения Шукты Дагестанской АССР Магомеда Чартаева. Колхоз был убыточным, и сумма его долга составляла в пересчете на доллары $1,6 млн. В горах, на высоте 1600 метров над уровнем моря, сельское хозяйство почти никогда не бывает рентабельным.

Селяне жили в крошечных хижинах без элементарных удобств и электричества. Между разными этносами периодически вспыхивали конфликты с перестрелками. Работать никто не хотел, трактора вечно ломались, овощи гнили под открытым небом и никому не было до них дела. Много лет Чартаев пытался разными способами заставить людей ответственно относится к своему делу, но ничего не помогало: ни штрафы, ни премии, ни угрозы, ни увольнения (людей не хватало). Поэтому в 1985 году в колхозе началась своя перестройка. На основе колхоза был создан кооператив «Союз собственников-совладельцев Шукты» (СССШ). 

Отмена зарплат – перевод на процент с прибыли

Первое, что сделал председатель – перевел доходы сотрудников с привычной системы заработной платы наемного работника (сдельная, повременная, окладно-премиальная и т.п.) на процент от прибыли. Как вы понимаете, это уже стимулирует сотрудников не время отрабатывать, а обеспечивать прибыль предприятию. 

Но здесь возникает два вопроса. Во-первых, как рассчитать долю каждого работника в этой прибыли? Например, мастер починил газонокосилку, какова его доля в прибыли предприятия? Это не так просто посчитать. Во-вторых, это является недостаточной мотивацией для того, чтобы сотрудник стремился экономить ресурсы, с которыми он работает.

Помните историю про арбузы? Допустим,у нас есть бригада из 10 грузчиков, один из которых так неаккуратно бросает арбузы в кузов, что бьется около 20%. Предположим также, что в месяц бригада должна погрузить 20 тыс. арбузов, каждый арбуз в среднем стоит 300 руб., а каждый грузчик получает 1% от стоимости арбузов. 

Тогда, если бы никто арбузы не бил, их общая стоимость составила бы 6 млн руб., а каждый грузчик получил бы 60 тыс. руб. в месяц. Но, с учетом боя одного из грузчиков, всего будет загружено 2000*(9+0,8) = 19,6 тыс. арбузов на общую сумму 5,88 млн руб. Тогда каждый грузчик недополучит всего 1200 руб. Т.е. тот грузчик, который разбил арбузов на 20% недополучит всего 2% от ЗП. Но при этом все лопнувшие арбузы грузчики могут забирать себе как списанные домой. Достаточная ли это мотивация для грузчика не бить арбузы? Думается, что нет.

Хозрасчет и коммерческие отношения внутри предприятия

Поэтому Чартаев пошел дальше и ввел хозрасчет для каждого сотрудника. Теперь любой работник предприятия становился как бы предпринимателем. Раньше, например, доярка просто брала корм для коров и половину могла выбросить или он по хлеву был разбросан, а теперь она должна была его «как бы купить» у смежного звена, заготавливающего корма.  

Что значит, «как бы купить»? Это значит, что на каждого колхозника заводился личный учетный счет, на котором отмечались затраты и доходы работника, соответственно, затраты следующего звена являются доходами предыдущего. Например, если починил зоотехник доилку, то для него это доходы, а для доярки – затраты. 

Точно также, если раньше землепашцам нужен был трактор, то он мог целый день в поле простоять без дела, а использоваться всего пару часов. Теперь же за его аренду приходилось «платить», поэтому закончилось это однажды тем, что колхозницы выгнали тракториста, потому что сосед бригадирши, пенсионер, мог туже самую работу сделать на своей лошади в несколько раз дешевле. 

Итак, будет ли при таком раскладе наш условный грузчик бить арбузы, если он должен будет вычесть их стоимость из своего дохода? Нет, разумеется.

Но чартаевцы пошли еще дальше. 

Закон об экономической ответственности

Если, скажем тракторист «вспахал» землю, то ему причитается оплата от колхозников. А если он запил и не вышел на работу, тогда что? Тогда он должен весь убыток, который причинил своим застоем,компенсировать землепашцам из своего кармана. Каждый член кооператива мог написать претензию на любого своего коллегу. Далее ее рассматривала специально созданная конфликтная комиссия, устанавливала крайнего и с его счета списывала средства в пользу пострадавших.

Например, механизаторы обвинили своего товарища, что он плохо вспахал поле. Чуть до драки не дошло. Конфликтная комиссия постановила землепашцу перепахать поле за свой счет, и он был несказанно счастлив. 

Эти же правила касались и руководства. Помните овощи, которые гнили под открытым небом. Раньше до них никому не было дела, теперь сама бригада овощезаготовки выкатила «иск» к руководству, что если оно до сезона дождей не построит навесы, то весь убыток будет покрывать коллективу со своего кармана. 

Здесь надо заметить, что руководство колхоза получало на круг 5% с прибыли всего предприятия, но при этом с данной суммы оплачивались все управленческие расходы, командировки, а также покрывались убытки из-за недовыполнения плана и других недоработок по вине топ-менеджеров.   

С другой стороны, с управляющих снималась лишняя головная боль. К примеру, если тракторист утопил случайно трактор в болоте, то раньше он шел к начальству со словами, что ничего не может сделать, «ты начальник, ты и думай». Теперь же ему самому приходилось договариваться с другими трактористами, чтобы вытащить своего утопленника. Ему приходится оплачивать эту услугу плюс ремонт со своего счета, в противном случае с его доходов списали бы стоимость всего трактора.

Риски и банкротство

С внедрением экономической ответственности резко встал вопрос о возможных рисках для сотрудников. Ведь, если работник не выполнил план, не вовремя или некачественно что-то сделал, то он выплачивает кооперативу недостачу из своего кармана и таким образом легко может разориться. И действительно, за первый год 30% работников стали банкротами! В первый год не у всех получилось перестроить свой стиль работы.

Но, несмотря на это, трудовой коллектив проголосовал за продолжение эксперимента по внедрению хозрасчетной системы Чартаева. В уставе предприятия предусматривался резервный и страховой фонд, из которого были покрыты убытки колхозников на текущий год, но в последующем они вычитались из последующих доходов сотрудников. Иными словами, долг реструктуризировался. 

Кроме того, из резервного фонда пайщики могли брать аванс в размере не более 70% своего годового дохода с согласия совета кооператива.

Более 90% рядовых сотрудников уже на следующий год выходили в прибыль, отдавали долги, а в последующие годы их доходы превосходили средние по отрасли в 3-4 раза. Это где-то в пересчете на доллары 500$ в месяц. Для села в то время это была очень большая зарплата. 

Однако, надо отметить, что не все, конечно, выдерживали такую нагрузку. И, прежде всего, управленцы. Из руководства предприятия сами сняли с себя полномочия (никто не увольнял их и не выгонял) 86%. Понимая, что не справляются, они становились бригадирами или техниками, или уходили совсем.  

Инвестиционный фонд и технический прогресс

Помните, когда работницы «выкатили иск» начальнику за крышу для овощей? А на какие средства он должен был строить навесы?

Обычное коммерческое предприятие вынуждено брать кредиты в банке под немалые проценты и жесткие условия, а в нашем колхозе каждый сотрудник кооператива должен был направлять 50% своей выручки на «Накопления», из которых 20% шло на инвестиции. При этом если, скажем, доярка по плану должна была надоить молока на 10 млн руб. и из них 5 млн руб. направить на накопления, но при этом надоила всего на 9 млн, то в общий фонд накопления она должна была перечислить те же 5 млн плановых рублей. А если надои получились 11 млн, то на ее нужды оставалось 6 млн. Т.е. недовыполнила план – платит из своего кармана, перевыполнила – разница вся ее.

Таким образом, рядовая доярка была заинтересована выполнить и перевыполнить план. Для этого надо было, чтобы обновлялось оборудование, на котором она работает, но при этом одновременно сокращались издержки. 

Напомним случай, когда женщины выгнали тракториста. Здесь сразу возникает вопрос о техническом прогрессе. Если с трактора пересели на лошадь, то ….. Но оказалось, что раньше механизированную технику обслуживали 11 человек, а теперь с этим стали справляться всего 3: механик, электрик и сварщик. И трактор тут же вернулся в строй. На так называемый НИОКР (инженеров, техников и т.д.) каждый сотрудник перечислял 6% со своего валового дохода (за вычетом МТЗ). Таким образом, «кулибины» заинтересованы были постоянно что-то придумывать, чтобы увеличить производительность основного персонала, соразмерно, увеличивая свой собственный доход.  

Кроме того, чтобы работники не использовали дорогостоящую технику впустую и для ускоренной ее амортизации, они должны были произвести продукции с ее использованием с коэффициентом 1,2 от ееаренды или затрат на использование. Эти показатели забивались в план. Если, например, доярки использовали в год оборудования на 1 млн, то они должны были произвести молока на 1,2 млн руб. минимум.  

Распределение «выручки» основного работника кооператива 

Итак, как распределялась выручка отдельного сотрудника из состава основного персонала в целом. Половина шала на «Потребление», а половина на «Накопление». 

Имущественные паи и совладение предприятием

Многие предприниматели думают, что достаточно ввести внутренний хозрасчет для каждого сотрудника, а половину «выручки» изымать для инвестиций и все заработает как часы. Не заработает! Может быть в дагестанском поселении Шукты у людей в принципе не большой выбор, куда податься, но в крупных городах никто не будет так рисковать по правилу об экономической ответственности, если можно найти непыльную работу за приличный оклад в другом месте.

Люди будут рисковать только, если являются совладельцами предприятия! В «Союзе совладельцев собственников» Шукты весь основной фонд был поделен на индивидуальные паи, которые распределялись не только между сотрудниками кооператива, но и всеми, кто когда-то создавал колхоз им. Орджоникидзе. 

Начиная с 1936 года, когда был создан колхоз, подняли всю бухгалтерию, посчитали трудодни и зарплаты за разные периоды каждого колхозника и высчитали их долю. В интернете есть видео счастливых стариков, которые строили этот колхоз в свое время. Для них проценты, начисляемые на паи, составляли существенную прибавку к пенсиям.  Если самих стариков уже не было в живых, то их паи переходили по наследству их детям. 

На имущественный пай отчислялось 4% от выручки основного сотрудника кооператива и за вычетом пенсионеров обратно возвращалось около 2% на его собственный пай.

Работники, ушедшие по разным причинам из кооператива, имели право на получение своей доли деньгами в размере 10% от стоимости пая. Остальное оставалось как неделимое имущество всего предприятия. Работники, вышедшие на пенсию, получали 10% своего пая деньгами, а на оставшуюся часть им продолжали начислять проценты.

Я считаю, что это очень негативный момент системы, тк4 4к4 собственники лишались своей собственности на 90%. Это делает крестьянина фактически крепостным, он не может спокойно уйти. Думаю, что данная норма для тех, кто захочет применить систему Чартаева в крупных городах, должна быть пересмотрена. Люди «не поведутся на липовое» совладение.

Земельные паи

По мнению Чартаева, земля и ее недра должны принадлежать всем людям. Земля не может быть объектом купли-продажи, но тот, кто пользуется землей в коммерческих целях, должен платить за это всем, кто на ней живет.

Поэтому каждому жителю Шукты, включая новорожденных младенцев, полагался земельный пай, на который отчислялось 5% с выручки работника Союза. Ему обратно возвращалось около 2%. В среднем дивиденды на земельные паи составляли 600$ на человека в год. 

Фонд на правоохранительные органы

На милицию каждый сотрудник перечислял 1% от своей выручки. Поскольку в колхозе работало около 600 человек, это была существенная прибавка к государственной зарплате сотрудников правоохранительных органов. 

Напомню, что это были лихие 90-ые – разгул криминала и преступности. Периодически бандиты с автоматами приезжали в село, погружали на машины овец и увозили их в неизвестном направлении, а милиции платили за молчание. Теперь же она была кровно заинтересована в том, чтобы пресечь грабежи, поскольку стоимость всех этих овец должна была возместить колхозу из своего кармана. Т.е. они не просто так получали свой процент, а только при условии согласия и соблюдения закона об экономической ответственности.  А поскольку взятка – это всегда меньше, чем в целом стоимость украденного, то им стало не выгодно сотрудничать с «бандюгами». И преступность в районе сошла на нет

Фонд на медицину

Точно такая же история и с врачами. Им перечислялось еще больше – 2% от выручки. И врачи стали заинтересованы не в том, чтобы лечить больных, а в том, чтобы их не было вовсе. Если, скажем, они не сделают вовремя прививку от гриппа и весь колхоз сляжет, то все убытки они будут покрывать из своего фонда. В результате врачи бегали по полям за колхозниками, чтобы сделать им уколы. Сами проводили диспансеризацию, приходили к больным домой, помогали с правильным питанием, следили за здоровьем и т.д. 

Фонд на образование

Учителя получали дополнительно к своей зарплате от колхозников 1% от выручки. При этом сначала их работа оценивалась по 5-ти бальной системе, совместно родителями и учениками и, в зависимости от оценок, им начислялась «премия». Затем по прошествии нескольких лет, когда появились уже первые выпускники, более объективно, по количеству абитуриентов, поступивших в вузы. 

Учителя, соответственно, перестали кричать на детей, помогали им делать домашку прямо в школе и т.п. Кстати, сами учителя стали платить учащимся небольшую стипендию, чтобы у них была мотивация учиться. Такого я не встречал нигде.

 Мотивация персонала

Итак. Члены шуктинского кооператива получали зарплату в 3-4 раза выше, чем по стране, долю в предприятии, проценты по дивидендам, прекрасное социальное обслуживание, самостоятельность, возможность творческой самореализации, начальство, которое по сути являлось их обслуживающим персоналом. За десять лет каждая семья построила себе трехэтажный кирпичный дом.

Насколько сильной у них была мотивация вкладывать силы и душу в работу?

Вот яркая иллюстрация к этому вопросу.

Однажды Чартаев проснулся и увидел, что летом выпал снег (снежные горы Дагестана). Первая мысль у него была, что все –  урожай накрылся, земля промерзнет и ничего не прорастет. Каково же было его удивление, когда он вышел в поле и увидел, что все селяне от мала до велика вручную скатывают на поле в тысячу гектар снег и выбрасывают его в ущелье! При этом они даже не стали его будить, чтобы решить проблему.

При какой еще системе добровольного труда вы увидите такую картину? Только, когда люди кровно заинтересованы в результатах своего труда! 

Результаты союза собственников-совладельцев Шукты за 10 лет

1. В 10 раз снизилась себестоимость продукции. 

2. В 18 раз увеличился объем производимой продукции. В 3 раза – поголовье овец; в 1,5 раза – поголовье крупного рогатого скота; в 2 раза –  посевные площади; в 5 раз урожайность.

3. В 20 раз снизились затраты на транспорт. 

4. В 64 раза увеличить производительность труда на одного человека.

5. В 7 раз сократилось число управленцев с 79 до 11 чел.  

6. В 6 раз увеличилась рождаемость.

7. В село провели газопровод. Старый клуб переоборудовали в плавательный бассейн. Построили новый культурно-развлекательный центр. Для хозяйственных нужд СССШ приобрел себе вертолет!

8. В 3-4 раза увеличились доходы жителей Шукты.

9. За 10 лет построено 300 трехэтажных коттеджей для сотрудников.

 Заключение

На сегодняшний день модель Чартаева показала свою высокую эффективность во многих отраслях экономики. Его систему внедряли в том или видоизмененном виде около 160 сельхоз- и промпредприятий и практически каждое показывало взрывной рост в течение короткого промежутка времени.  

Вы спросите, а где все это сейчас? Ответ очень простой. Как только убыточное предприятие становилось прибыльным и эффективным его тут же разными способами забирали себе местные кланы или олигархи и превращали в обычные акционерные общества без всяких непривычных схем и не нужных трудящихся – совладельцев. Разумеется, в этом случае у людей полностью терялась мотивация и предприятия тихо умирали – приходили к первоначальному виду. 

Если в пустыне растет дерево, то нужно каждый день идти в пустыню и поливать его, в противном случае дерево засохнет.

Отсюда мораль: мотивация людей – это главный двигатель эффективности работы предприятия. Для этого сотрудников нужно делать реальными совладельцами предприятий! Опыт Чартаева можно масштабировать не только на предприятия, но на целые регионы и даже страну. Например, после внедрения его системы в Белгородской области она из дотационного региона превратилась в одного из главных поставщиков птицы, мяса, зерна, металлов и другой продукции в России.  Поэтому всем рекомендую попробовать систему Магомеда Чартаева.   

Комментарии 0