Отсутствие должного взаимопонимания между бизнесом и ИТ вследствие разницы в терминологии и в подходах к решению задач всегда было очень болезненной проблемой. Во что же она может вырасти в эпоху применения новых методов анализа данных? Понимание между бизнесом и «технарями» становится критически важным.

Ещё с начала 2000-х как-то повелось, что управленческие концепции начали проникать на российский рынок вместе с информационными системами. В принципе проникали они даже не как концепции, а как бренды, поскольку в основном запоминались своими аббревиатурами (ERP, SCM, BPM и т. д.). Реальное  их содержание понимали уже далеко не все. С их продвижением на рынок прочно ассоциировались отдельные ИТ и консалтинговые компании, и таким образом процесс, что называется, шёл. Сейчас же новые аббревиатуры в «корпоративном эфире» появляются всё реже, и даже может создаваться впечатление некоего информационного вакуума. Однако свежие идеи всё равно просачиваются — если не целиком, то по частичкам. Одна из таких концепций, которая по крайней мере одной ногой уже ступила на российскую почву, является Event Driven Business. Постараемся разобраться, о чём идёт речь, где истоки этой концепции и в какой мере она присутствует в России.

Сегодня всем известно, какие возможности бизнеса могут быть реализованы за счёт пресловутой цифровой экономики. Вернее, какие именно пока точно неизвестно, но ясно, что весьма впечатляющие. Принципиальных недостатков у технологий цифровой трансформации (помимо, разумеется, их недостаточной зрелости, дороговизны на сегодняшний день) пока почти никто явно не отмечает. Но риски, связанные с её внедрением при этом, безусловно, существуют. Среди огромного числа разговоров, ведущихся сегодня на тему digital economy, большинство спикеров предпочитают обходить эту тему вовсе. Те, кто «честнее», обычно говорят, что риски цифровой экономики пока являются некоей terra incognita (неизвестной территорией), которую ещё предстоит освоить. Но по мере роста зрелости использования цифровой трансформации «детские болезни» будут, очевидно, проходить, а вот риски как раз могут проявляться все более рельефно.

В статье «Цифровые инновации: цели, поиск и отбор», рассматривая итоги конференции «На шаг впереди» (организованной Global CIO совместно с фондом «Сколково»), посвящённой инновационной деятельности российских корпораций, мы успели поговорить о том, как участники рынка видят цели внедрения инноваций и отбирают их. Здесь же мы сфокусируемся на особенностях менеджмента этого вида деятельности.

Сообщество ИТ-директоров Global CIO совместно с фондом «Сколково» провело конференцию «На шаг впереди», посвящённую инновационной деятельности российских корпораций. Можно ли рассматривать цифровые инновации как своего рода качественное развитие технологий автоматизации на предприятиях? Вопрос неоднозначный. Но куда важнее то, где можно использовать организационный опыт, накопленный в ходе развития традиционных ИТ на российских предприятиях, на инновационную деятельность. А где придётся осваивать новые подходы. Поэтому ниже мы сопоставим классические практики корпоративных ИТ с теми инновационными подходами, о которых говорят представители российского бизнеса. Попробуем понять, где мы имеем очень схожие подходы и преемственность опыта, а где, наоборот, коренное отличие от того, с чем мы всегда сталкивались в сфере ИТ.

Я продолжаю серию материалов под общим названием «Управленческая теория измерений». Цель цикла статей «Управленческие шкалы» — разобраться в подходах к оценке степени достижения целевых значений различных показателей. Для расчёта вознаграждения продавцов используют разные шкалы. В завершающей части цикла я рассмотрю пять наиболее популярных шкал для оценки результатов продаж.

Я продолжаю серию материалов под общим названием «Управленческая теория измерений». Цель цикла статей «Управленческие шкалы» — разобраться в подходах к оценке степени достижения целевых значений различных показателей. В этой части я кратко перечислю экзотические и редкие шкалы: со штрафом, без ограничения на перевыполнение плана и с нелинейными интервалами, для придания дополнительной мотивации. Кроме того, обсужу особенности использования наиболее распространённых двухинтервальных кусочно-линейных шкал.

Я продолжаю серию материалов под общим названием «Управленческая теория измерений». Цель цикла статей под названием «Управленческие шкалы» — разобраться в подходах к оценке степени достижения целевых значений различных показателей. Даже если вы не математик и не экономист, а просто выражаете своё мнение о степени выполнения плана, вы используете какую-либо шкалу. Как тот герой Мольера, который не знал, что 40 лет говорил прозой. В теории это называется оцифровкой степени выполнения плана по одному показателю для оценки и мотивации. В этой части цикла я остановлюсь на наиболее часто встречающемся действии — оценке значений показателя, имеющего плановое значение, и оценке степени достижения плана.

Я продолжаю серию материалов под общим названием «Управленческая теория измерений». Цель цикла статей под названием «Управленческие шкалы» — разобраться в подходах к оценке степени достижения целевых значений различных бизнес-показателей. Очень часто менеджеры не могут и не должны ограничиться лишь одним целевым значением некоторого показателя. Вместе с определением и установкой планового значения того или иного показателя, необходимо разработать подходы к оценке степени его достижения. Как выбрать нужные подходы и правильную логику — вот об этом и будет наш цикл.
Цель этой и последующих трёх частей цикла «Управленческие шкалы» — изложить основы для математически грамотного, экономически обоснованного и взвешенного подхода к оценке показателей. В первой части я расскажу о шкалах показателей без планового значения, которые используются в ситуациях, когда планового значения нет, главным образом потому, что это неуместно с точки зрения управления.

Думаю, что практически любого работающего человека интересует вопрос мотивации. Этой проблемой в одинаковой степени озабочены работники и работодатели: как мотивировать людей, сколько платить, как платить, какая часть оплаты должна быть фиксированной, а какая зависеть от результата работы, как это всё повлияет на результаты работы, стоит ли быть строгим и дотошным руководителем или нужно активно делегировать полномочия подчинённым. Эта статья написана как обзор современных научных исследований в области мотивации персонала. Первоначально материал был предназначен для служебного пользования руководителей Внедренческого центра «Раздолье» и использовался для реорганизации системы мотивации внутри компании. Однако, вопрос мотивации персонала в бизнесе поставщика услуг по созданию систем управления стоит достаточно остро и только преобразованиями одной отдельной компании они не решаются.