Я уверен, что кризис полезен. В статье «Что делать в кризис? Часть 1. Менеджер в условиях кризиса» я рассказал о том, что нынешние кризисные времена могут дать лично менеджеру и руководителю. В кризис у нас происходит знакомство с самим собой, и менеджер может понять, настоящий ли он лидер. Во второй части я сфокусируюсь на обсуждении стратегии компании в кризисные времена и тех изменениях, которые в нее необходимо внести. Кризис дает нам возможность объективно оценить стратегию развития компании, изменить приоритеты и быстрее развиваться.

Я уверен, что кризис полезен. Проблемы, сложности и кризисы выявляют меру нашей веры в себя, Бога и людей. Кризисные времена дают нам возможность осознанно выбрать свою стратегию, вкладывать в себя, развиваться. Дают нам возможность изменить нашу жизнь и «подкачать колесо жизни». Об этих и других идеях, о том, что делать в кризис, читайте в статье.

Вместо того чтобы искать готовых программистов экстра-класса или пытаться переманить их из других компаний за неоправданные суммы, лучше сосредоточиться на поиске специалистов с хорошим техническим образованием. Пусть кандидат и не очень опытен, но важно, чтобы он был близок нам по духу и ценностям, и тогда из него можно вырастить специалиста с большой буквы.

В деятельности менеджера мне остро не хватало хорошего инструмента, позволяющего заглянуть в будущее. Около 10 лет назад появился системно-феноменологический подход, который позволяет получать очень хорошие результаты даже в условиях полной неопределенности и бессилия других методов анализа.

В деятельности менеджера мне остро не хватало хорошего инструмента, позволяющего заглянуть в будущее. Около 10 лет назад появился системно-феноменологический подход, который позволяет получать очень хорошие результаты даже в условиях полной неопределенности и бессилия других методов анализа. Это организационные расстановки.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных построению системы управления компанией. Во второй статье будет рассказано, как перейти к конкретным шагам, которые позволят компании достигать целей, целевых показателей, постоянно смотреть на потребителя и производить организационные улучшения. Мы поговорим о четырех наиболее обобщенных этапах построения системы менеджмента качества и ее автоматизации.

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом.

В 2014 году я в очередной раз перечитал совершенно потрясающую книгу психолога Михаила Литвака «Командовать или подчиняться». Несмотря на то что книга написана давно, она переиздается довольно часто и всегда с дополнениями. За последние десятилетия наука далеко продвинулась в понимании того, что же, собственно, мотивирует человека на достижение высоких результатов. 

Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд.

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.