В деятельности менеджера мне остро не хватало хорошего инструмента, позволяющего заглянуть в будущее. Около 10 лет назад появился системно-феноменологический подход, который позволяет получать очень хорошие результаты даже в условиях полной неопределенности и бессилия других методов анализа.

В деятельности менеджера мне остро не хватало хорошего инструмента, позволяющего заглянуть в будущее. Около 10 лет назад появился системно-феноменологический подход, который позволяет получать очень хорошие результаты даже в условиях полной неопределенности и бессилия других методов анализа. Это организационные расстановки.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных построению системы управления компанией. Во второй статье будет рассказано, как перейти к конкретным шагам, которые позволят компании достигать целей, целевых показателей, постоянно смотреть на потребителя и производить организационные улучшения. Мы поговорим о четырех наиболее обобщенных этапах построения системы менеджмента качества и ее автоматизации.

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом.

В 2014 году я в очередной раз перечитал совершенно потрясающую книгу психолога Михаила Литвака «Командовать или подчиняться». Несмотря на то что книга написана давно, она переиздается довольно часто и всегда с дополнениями. За последние десятилетия наука далеко продвинулась в понимании того, что же, собственно, мотивирует человека на достижение высоких результатов. 

Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд.

Нельзя решать проблемы, находясь в рамках того мышления, которое их породило. Необходимо изменить мышление, изменить подходы к анализу и управлению. Выиграют те, кто умеет строить эффективную картину будущего; кто сможет построить управление не на основе страхов, а на основе собственных ценностей; кто сможет эффективно противостоять кризису доверия и настроить управление на основе слабых сигналов. Об этом мы беседуем с Александром Долгоруковым, создателем нового направления в социологии — «Социальный дизайн», предназначенного для создания и развития организаций.

В этом году я открыл для себя концепцию и практику DSM (Design Structure Matrix) — матрицу структуры конструкции (дизайна). Это компактный и наглядный способ представления структуры модулей (и не только модулей, но и любых компонент) некоторой сложной системы. Преимущества DSM – компактный формат, визуальный характер, интуитивно понятное представление, мощные аналитические возможности и гибкость.

В прошлом году к своему стыду я впервые прочитал книгу Прохорова А. П. «Русская модель управления». Идея специфичности русской модели управления не нова, однако практически всегда остается на уровне общефилософских и культурных рассуждений. Вспомним крылатое «хотели как лучше, а получилось как всегда». Но Прохорову удалось доказать на фактах и проанализировать особенности русского управления. В области управления с такой работой мне довелось встретиться впервые.

Изменения внешней среды, финансовые неурядицы, кризисы, скачки курсов валют заставляют руководителей компаний серьёзно задуматься о необходимости произвести организационные изменения. Компании, деятельность которых не регламентирована, находятся на уровне хаоса, или «фольклора».