– Управляем предприятием: Давайте начнем разговор с представления вашей компании. В чём особенности вашей деятельности?
Николай Стотыка: Компания Lindaily предоставляет услуги по аренде и обслуживанию грязезащитных ковров, спецодежды для производства и текстиля для ресторанов и отелей. Наше главное отличие в том, что мы продаём не просто аренду, а полноценный сервис полного цикла. Клиент получает не набор текстильных изделий, а управляемую услугу с понятным качеством, регулярной заменой, прозрачным учётом и прогнозируемыми расходами.
Например, в случае с коврами это значит, что на объекте клиента всегда лежат чистые, аккуратные ковры, которые регулярно обслуживаются и меняются. Это важно не только для обеспечения внешнего вида помещения, но и для безопасности посетителей. Если говорить о спецодежде, для клиента это ещё и экономия. По закону работодатель обязан обеспечивать сотрудников спецодеждой и её обслуживанием. Делать это самостоятельно – значит инвестировать в закупку одежды, помещения для хранения, систему учёта, прачечное оборудование, персонал и сертификацию. И мы снимаем с клиента эту нагрузку.
Наш подход – это забота о клиентах наших клиентов, а также об их сотрудниках. Мы называем это «магией утра»: сотрудник приходит на работу, а в его шкафчике уже ждёт чистая спецодежда. Вот и положительные эмоции с утра, а как следствие – повышается вовлечённость персонала в работу.
Еще одно наше ключевое преимущество – прогнозируемость: расходы за сервис, которые несет клиент– предсказуемы и прогнозируемы. Если у Вас работает 100 человек, мы обеспечиваем спецодежду ровно для 100 человек. Скажем, если численность увеличивается на 50 человек, например, из-за сезонности, то мы выдаём ещё 50 комплектов. Когда сезон заканчивается, мы забираем эти 50, и вы снова платите только за 100. Это позволяет избежать потерь и излишних списаний, которые неизбежны при самостоятельной организации работы со спецодеждой.
– Вы делаете заметный акцент на устойчивом развитии и экологичности…
– Николай Стотыка: Наш бизнес построен на принципах экономики замкнутого цикла. Один из ярких примеров – это обслуживание ковров. Мы стираем их на вторичной воде: вода после полоскания одежды проходит очистку и затем используется повторно для стирки ковров. На то, чтобы отладить этот процесс, ушло около четырёх лет. Также мы продлеваем срок жизни текстиля, повышаем эффективность его использования и заботимся о корректной утилизации. Часть нашей продукции уже произведена с использованием переработанных материалов – это может быть второй или третий цикл жизни текстиля. По сути, мы помогаем клиентам снижать объём текстильных отходов и делать свою деятельность более экологичной.
– Насколько масштабен бизнес и какую роль в нем играют данные?
Николай Стотыка: Данные имеют для нас огромное значение. У нас 11 сервис-центров, более 700 сотрудников и 20 функциональных подразделений, которые занимаются технической экспертизой, логистикой, клиентским сервисом и управлением качеством предоставляемых услуг. В обращении находится около 1,3 млн единиц текстиля, каждая из которых оснащена чипом. Благодаря этому мы видим, где находится каждая единица: у клиента, в стирке, в ремонте, в доставке. Это даёт бизнесу прозрачность и управляемость.
Клиент в личном кабинете видит, сколько изделий сейчас у сотрудников, сколько находится в шкафчиках, сколько в обработке. Для рынка аренды это особенно важно, потому что исторически в нём всегда было много споров: сколько единиц отгрузили, сколько вернулось и что потерялось. Сейчас такие вопросы снимаются за счёт цифрового учёта и это создаёт доверие к нам со стороны клиентов. С момента моего прихода в компанию в 2017 году в компанию вместе с командой специалистов мы сделали большое количество сервисов, которые к 2022 году позволяли, не покидая рабочего места, увидеть практически всё, что происходит на предприятии: любую функцию, сервис, регион или отдельного клиента.
Мы выполняем около 2,5 млн сканирований ежемесячно, это огромный объём данных, и он требует устойчивой ИТ-архитектуры и соответствующей обработки.
– Давайте перейдем к ИТ. Когда стало понятно, что компании нужно строить собственный ИТ-ландшафт?
Николай Стотыка: До 2022 года компания входила в международную группу Lindström – финский холдинг, работающий в 25 странах мира. Все ключевые ИТ-функции были централизованы в головном офисе в Финляндии, а российское подразделение пользовалось этой инфраструктурой удалённо. Централизованный подход головного офиса Lindström был оправдан – компания работала во многих странах, и стратегия требовала унификации систем. Собственной ИТ-функции в России практически не было: локальная команда состояла из одного специалиста, который внедрял решения центрального офиса, и нескольких сотрудников технической поддержки, отвечавших за базовые задачи – от сопровождения сетевой инфраструктуры до принтеров. В 2022 году после выхода из международной группы, перед нами встала большая задача – нам нужно было не просто заменить несколько ИТ-систем, а заново собрать весь ИТ-ландшафт компании.
При этом материнская компания повела себя максимально корректно: нас не отключали одномоментно, дали время на переход и передали данные, которые были нужны для миграции. Это было критически важно, потому что в аналогичных ситуациях некоторые компании на рынке сталкивались с жёстким отключением и фактической остановкой бизнеса.
Анна Шамси: Нам передали практически всё, о чём мы просили, включая данные из CRM-системы. Это сильно помогло, но объём работы всё равно был огромным: нужно было отключить порядка девяти ИТ-систем и перенести их функциональность и данные в новые системы.
– Что привело Вас к выбору системы «1С:ERP Управление предприятием»?
Николай Стотыка: Нам нужен был инструмент, который позволит сохранить непрерывность бизнеса. В первую очередь было важно сохранить грамотное и дружелюбное взаимодействие с клиентами, возможность выставлять счета, а также видеть объём работ и вести учёт в новой, уже российской ИТ-системе. И «1С:ERP Управление предприятием» отлично подошла в качестве единой информационной системы. В целом я доволен, и мы продолжаем развивать систему несмотря на то, что было много проблем с переносом данных и интеграцией.
– Расскажите подробнее, как шел проект перехода на систему «1С:ERP Управление предприятием»?
Анна Шамси: Проработка проекта началась с выбора партнёра в конце июня 2022 года. Партнёром по построению ИТ-ландшафта Lindaily стала компания «КОРУС Консалтинг». Сроки были очень жёсткими – мы поставили цель перейти на новую систему с 1 января 2023 года. Финские коллеги из головного офиса тогда оценили наши планы и рекомендовали не спешить с операционным контуром: риск не успеть был слишком велик. Они предложили использовать старое решение, которым компания пользовалась до 2018 года. Видение зарубежных коллег на поверку оказалось правильным.
В августе мы провели GAP-анализ и обнаружили, что стандартная функциональность «1С:ERP Управление предприятием» покрывает только 20–25% наших потребностей. И после запуска системы примерно 60% функциональности мы наращивали кастомными доработками. Такая сильная кастомизация потребовалась из-за сложной структуры контрагентов и видов услуг по обслуживанию текстиля в компании.
Параллельно была проведена колоссальная работа с данными. Выше мы уже говорили о больших масштабах наших данных. Они были распределены по нескольким системам, не везде унифицированы и не готовы к прямой загрузке в «1С:ERP Управление предприятием». Собрать данные из разных систем, очистить, нормализовать, сопоставить справочники, подготовить к миграции – это был один из самых трудоёмких этапов проекта. Наша команда и специалисты «КОРУС Консалтинг» совместно приводили данные к единому виду, чтобы система могла корректно работать. В этот же период у нас параллельно шла миграция на новую CRM-систему.
– Было ли обучение ключевых пользователей?
Анна Шамси: Да, мы заложили на это отдельное время. Обучение шло совместно со специалистами «КОРУС Консалтинг». Сначала подготовили базовую документацию, затем дополнительные инструкции. Всё переписывали столько раз, сколько было нужно, чтобы пользователи действительно понимали, как им работать. Мы вообще большое внимание уделяем документированию ИТ-систем, например, начали со словаря терминов. И это оказалось очень полезно, потому что для большинства сотрудников «1С:ERP Управление предприятием» была новой системой. Особенно активно включилась бухгалтерия: ее сотрудники с самого начала понимали масштаб изменений и необходимость быстро адаптироваться. В итоге мы обучили работе в новой системе около 300 пользователей.
– Как выглядела подготовка к запуску?
Анна Шамси: Вместе с ИТ-партнёром мы составили подробный план подготовки к миграции – 98 пунктов. В нём были сроки, контрольные точки, ответственные и конкретные действия по каждому направлению. Эта дорожная карта очень помогла удержать проект в управляемом состоянии в такой напряжённый момент. На январские праздники 2023 года мы остановили работу всех систем, сняли необходимые бэкапы, выгрузили отчёты и начали финальное преобразование и загрузку данных в новую систему.
– Как сегодня выглядит ваш ИТ-ландшафт?
Анна Шамси: Сейчас наша основная система – это «1С:ERP Управление предприятием», которая поддерживает управленческий учет, закупки и бухгалтерский учет. CRM-платформа стала второй мастер-системой: именно в ней хранится информация о клиентах, и оттуда клиентские данные расходятся в другие системы. Кадровый блок работает в системе «1С:Зарплата и управление персоналом», также у нас внедрён «1С:Документооборот». Кроме того, у нас реализованы интеграции по выставлению счетов, подключены ЭДО, 3PL-оператор, системы учета командировок и другие сервисы.
– Можно ли оценить эффект от проекта внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием»?
Николай Стотыка: Если говорить именно про финансовую окупаемость, мы не ставили задачу считать её в классическом виде. Для нас главным было сохранить непрерывность бизнеса после выхода из инфраструктуры бывшей материнской компании. И эту задачу мы решили, причем в очень короткие сроки. В результате проекта наша компания получила комплексное решение для нескольких функций: расчеты с клиентами и поставщиками, управление складом, планирование и обеспечение потребностей, регламентированный учет и отчетность. Мы устранили зависимость от западного ПО, сохранили данные, не потеряли клиентский сервис и продолжили развитие уже как самостоятельная российская компания.
Ещё один важный результат – мы собрали единое информационное пространство для ключевых подразделений и это дало компании совершенно новый уровень прозрачности и управляемости. В прошлом году мы даже патент получили на систему Dopdriver, которая позволяет вести документооборот с подрядчиками по доставке, причем с выгрузкой документов для проведения оплаты в системе «1С:ERP Управление предприятием». Все это теперь работает как единый организм, информация в ИТ-систему вносится однократно и в местах её возникновения.
Анна Шамси: Для меня главный результат проекта в том, что переход почти не заметили клиенты. За пять месяцев мы сделали очень сложную трансформацию, но сохранили стабильность и непрерывность сервиса для 35 тыс. наших клиентов.
Николай Стотыка: Если же смотреть на бизнес-результаты шире, то уже три года подряд мы растём примерно на 20% в год. При этом абсолютная прибыль растёт, а относительная – снижается. Это связано с тем, что мы много инвестируем в создание собственных центров компетенций: ведь до 2022 года у нас не было ни ИТ-отдела, ни центров экспертиз, ни специалистов про доработке ИТ-систем. Вот уже три года подряд мы формируем собственные центры компетенций и, естественно, это накладывает на нас существенную нагрузку. За счёт оптимизации операционной деятельности мы рассчитываем и дальше продолжить этот рост в 20% – и по объёмам нашей деятельности, и по прибыли.
– Если оглянуться назад, что сделали бы иначе?
Анна Шамси: Если бы мне дали возможность вернуться в прошлое, я бы не стала развивать дополнительные ветки доработки функционала системы. Мы вовремя остановились, хотя принять это решение было психологически непросто. Учитывая сжатые сроки, не уверена, что в данной ситуации это можно было сделать быстрее.
Кроме того, я считаю, что нам стоило раньше начать строить внутреннюю ИТ-команду. На старте проекта нам казалось, что одного человека будет достаточно. Но на практике это оказалось совсем не так, особенно если речь идёт о такой масштабной трансформации. Возможно, нам следовало включить собственных ИТ-специалистов в команду на стадии старта проекта, тогда они быстрее бы стали разбираться в системах, и, как следствие, проще было бы обеспечить поддержку пользователей. Причем это касается не только систем от фирмы «1С». Нам также следовало раньше сформировать отдел разработки. В последние полтора года мы последовательно формируем собственную команду разработки, и сейчас она уже эффективно работает.
Николай Стотыка: Да, это, пожалуй, один из главных уроков. Внешний партнёр может очень сильно помочь, и «КОРУС Консалтинг» нам действительно помог. Но бизнес не должен полностью опираться только на внешнюю экспертизу, внутренняя компетенция всё равно необходима. Специалисты «КОРУС Консалтинг» говорили нам: «Вам нужны внутренние разработчики и аналитики», но я тогда полагал, что это излишнее. Однако они оказались правы, и нам стоило прислушаться к их совету ещё в начале. Сейчас у нас уже сформирована сильная команда, но начинать её собирать нужно было еще в 2022 году.
– Каким был следующий шаг после внедрения системы «1С:ERP Управление предприятием»?
Николай Стотыка: После того как мы решили первоочередные задачи и, условно говоря, «потушили пожары», в 2024 году перешли к следующему этапу – развитию. Практически в каждом квартале запускали по два новых продукта или инструмента: для закупок, внутренней коммуникации, финансов, управления персоналом, разработки. Этот период стал для нас по-настоящему интенсивным. Мы уже понимали, что рассчитывать на внешнее зарубежное сообщество не приходится, и нужно системно инвестировать в собственные решения.
– Каковы сейчас ваши планы?
Анна Шамси: У нас сформирована стратегия на 2026–2027 годы, и параллельно мы смотрим дальше – до 2030 года. Один из ключевых проектов – внедрение корпоративного хранилища данных. Это логичное продолжение всей предыдущей работы: у нас есть несколько систем, в которых накапливается большой объём информации, и теперь важно научиться собирать её в единую аналитическую среду. При этом мы по-прежнему работаем в смешанной модели: часть задач делает внутренняя команда, часть – подрядчики.
Николай Стотыка: Для меня, как для генерального директора, корпоративное хранилище данных – это прежде всего инструмент более глубокого понимания клиентов и бизнеса в целом. Каждая система даёт свой массив информации, но настоящая ценность появляется тогда, когда эти данные можно собрать вместе и увидеть целостную картину. Нам важно понимать клиента в разных «разрезах»: его поведение, историю отношений с компанией, экономику взаимодействия. Такой «цифровой образ клиента» позволяет строить более точный сервис и более эффективную бизнес-стратегию.
– Если говорить бизнесе в целом, куда вы хотите двигаться?
Николай Стотыка: Идей много. Например, думаем о выходе в B2C-сегмент: об аренде текстиля и продаже текстильной продукции физическим лицам. Когда мы были частью международной группы, стратегия была жёстче: мы работали только на рынке аренды и только в B2B-сегменте. Для глобальной корпорации это логично, но сейчас мы российская компания с собственной повесткой и собственным взглядом на рынок. Мы видим спрос и понимаем, где можем быть полезны.
Мы также обсуждали и другие форматы развития – например, франшизу и расширение партнёрской модели. У нас большая клиентская база по всей стране, и это открывает значительные возможности.
При этом понятно, что новые направления требуют завершения текущего этапа трансформации. Сначала нужно достроить фундамент, а уже потом масштабировать новые продукты.
– И напоследок, Николай, о чём вы, как руководитель компании, мечтаете?
Николай Стотыка: У меня есть очень большая мечта: чтобы каждая десятая компания в России использовала аренду изделий из текстиля. Это очень амбициозно, так как сейчас этой услугой пользуется примерно каждая пятидесятая компания. Это означает, что нужно увеличить наш сектор рынка в пять раз. Понятно, что это невозможно сделать усилиями одной компании, поэтому мы работаем через ассоциацию и взаимодействуем с другими участниками рынка.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы текстильный сервис воспринимался как самостоятельная рыночная категория. В развитых странах, прежде всего в Европе, до 50% компаний арендуют изделия из текстиля для своей деятельности. В России этот показатель пока составляет всего 1,5–2%. Если говорить, например, об аренде спецодежды, то в этом сегменте доля аренды составляет всего около 2,5%.
По сути, мы хотим, чтобы текстильный сервис в России сформировался как полноценная индустрия. Сегодня наша отрасль воспринимается как слишком маленькая, чтобы на неё обращали серьёзное внимание на уровне государства. Но мы продолжаем эту работу и последовательно продвигаем идею текстильного сервиса как отдельного сегмента экономики.
Николай и Анна, большое вам спасибо за увлекательную и содержательную беседу.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь