Итак, цикл OODA, о котором мы рассказали в предыдущей статье «Как управлять в неопределенности. Часть 7. Цикл OODA – упрощенная интерпретация» заманчив, прост и, кажется, работает. Однако это только на первый взгляд. Есть существенный контраргумент против того, что простой последовательный цикл OODA адекватно описывает принятие решения и действия в условиях высокой неопределенности.
Ведь, прежде чем перейти к действию, необходимо пройти целых три этапа – «Наблюдение», «Ориентация» и «Принятие решений» – и это занимает какое-то время. И строгая последовательность этапов может легко нарушаться, если противник вынуждает отвечать мгновенно. Реальная практика боевых действий показывает, что военные далеко не всегда ожидают окончания этапа «Наблюдение» и «Ориентация», чтобы начать действовать. Нередко действия начинаются практически одновременно с наблюдением, при этом по мере наблюдения и действия, происходит и осмысление. Об этом не раз писали военные эксперты. Из этого следует, что идея ускорения цикла OODA, как пути, ведущего к победе, о которой мы писали в предыдущей статье цикла, и которую повторяют многие эксперты, ошибочна. Бойду она не принадлежит и, как мы увидим далее, он бы с ней не согласился.
Заметим, что иногда логичнее поступить совершенно наоборот, надо замереть и потратить дополнительное время на принятие решения, чтобы создать более благоприятные условия для действий в будущем. Такое замедление темпа – обычная тактика участников нетрадиционных и повстанческих войн. Есть такие примеры и в бизнесе – одна из самых первых работ, посвященных Toyota Development System имела подзаголовок: «Как откладывание решений может сделать лучшие автомобили быстрее». Действительно, ведь можно ускорить проектирование автомобиля не за счет более быстрого принятия решений, а за счет их качества, обеспечивая, чтобы однажды принятые решения не приходилось пересматривать.
Учитывая все эти аргументы, уже не будет казаться странным, что Бойд никогда:
- не рисовал свои идеи в виде замкнутого цикла OODA, как показано в предыдущей статье цикла «Как управлять в неопределенности. Часть 7. Цикл OODA – упрощенная интерпретация»;
- не описывал OODA как последовательный процесс или цикл ни в одной из своих презентаций, не говорил о некотором одиночном цикле OODA, а использовал выражение «петли OODA»;
- не утверждал, что условия победы – это более быстрое выполнение цикла OODA, по сравнению с конкурентом или противником.
Но почему вышло так, что имя Бойда оказалось прочно связано с идеями, которые он, на самом деле, не предлагал? На наш взгляд, прежде всего потому, что в отличие от большинства других мыслителей при жизни Бойд не публиковал свои идеи в форме книг или статей. Основным средством пропаганды своих идей он избрал брифинги и презентации. Наиболее известные свои доклады «Образы конфликта» и «Дискурс о победах и поражениях» он презентовал широкой общественности более 1500 раз. И эти презентации, планировавшиеся на один час, превращались в двухдневные 15-ти часовые сессии не только для американских военных, но и для учёных и бизнесменов со всего мира. Но у этого есть и противоположная сторона.
А посмотреть на настоящие идеи Бойда полезно хотя бы потому, что он дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности и высокой изменчивости.
Настоящие «петли OODA»
Оригинальный, восходящий к презентации самого Бойда, цикл принятия решений и действий, показан на рисунках 1 и 2. Бойд называл их «петлями OODA» и считал, что это основная модель, описывающая принятие более адекватных решений и более эффективных действий в условиях динамичных военных противостояний.
Рис. 1. Оригинальный вариант «петлей OODA», из презентации самого Бойда.
Выделим три ключевые особенности этой модели.
- Это не простенький цикл (как OODA), а более сложная модель с большим количеством прямых и обратных связей. На схеме мы видим связи, показывающие «Неявное руководство и контроль», «Разворачивающееся взаимодействие с окружающей ситуацией», а также другие обратные связи. Все они и образуют те самые «петли OODA», о которых говорил Бойд.
- Центральное положение занимает этап «Ориентация». Важность ориентации в ситуации или, другими словами, осознания ситуации — это очень распространенная идея, которую можно встретить во многих подходах и практиках, от ряда восточных, до модной ныне концепции майндфулнесс. Бойд шел в русле этих идей и подчеркивал, что успех в деятельности кардинальным образом зависит от того, как мы умеем осознавать мир и ситуацию вокруг нас.
- Существует два режима работы этой модели. Первый режим, при котором «Наблюдение», «Ориентация» и «Действие» — это непрерывные и практически параллельно идущие активности, которые описывают использование сложившихся паттернов поведения, рутин и автоматизмов. И второй режим – выработка и принятие решения о новых действиях, которое происходит время от времени. В этом режиме новые действия вырабатываются последовательным прохождением этапов: «Наблюдение», «Ориентация», «Гипотеза» и «Тест».
Рис. 2. Оригинальный вариант «петлей OODA» Бойда в переводе на русский.
Этап «Ориентация»
Остановимся чуть подробнее на этапе «Ориентация», то есть осознания ситуации, который состоит из двух подэтапов: «Разрушение» и «Созидание». В ходе подэтапа «Разрушение» руководитель или группа, принимающая решение, должны стремиться расчленить или декомпозировать задачу до такого уровня, когда мелкие элементы становятся простыми, более-менее знакомыми и, по возможности, максимально близкими к таким, для которых уже могут быть варианты действий. Здесь пригодятся заранее разработанные планы, например, действия в кризисной ситуации. Таким образом руководитель или группа, принимающая решение, может соотнести текущую ситуацию с теми, с которыми они знакомы, и понять, можно ли применять уже опробованные действия из существующего репертуара (о репертуаре читайте ниже).
Если же это не удается, то возникает два варианта действий:
- еще большая декомпозиция, измельчение и упрощение элементов, если это представляется целесообразным, ведь большое количество элементов приводит к тому, вся ситуация в целом становится менее понятна;
- генерация новых действий, выдвижение более-менее правдоподобных гипотез и проверка их через наблюдение и сбор новых данных о ситуации (об этом ниже).
Затем, на подэтапе «Созидание», эти составляющие элементарные «кирпичики» действий объединяются в общий список (или план) действий. Таким образом руководитель подходит к действиям, обладающим реальными шансами на успех.
Неявное руководство и контроль
Разбирая схему, показанную на рисунках 1 и 2, стоит отметить связи, показывающие «Неявное руководство и контроль», идущие от этапа «Ориентация» к этапам «Действия» и «Наблюдение» (верхняя часть схемы). Они отражают тот факт, что наши наблюдения, а также действия, хотим мы того или нет, зависят от того, как мы сориентировались в ситуации. Эта зависимость может быть явной или неявной. Явные зависимости устанавливаются путем указаний, например, письменных или подробных устных инструкций, распоряжений или поставленных задач. Однако, проблема в том, что подготовка и распространение явных указаний о том, как наблюдать и действовать, занимает слишком много времени. И в ситуации, когда у нас нет достаточного времени, используется другой механизм — неявная зависимость наших наблюдений и действий от нашей ориентации.
Неявное руководство и контроль, идущее от этапа «Ориентация» к этапу «Наблюдение» отражает то, что, хотим мы того или нет, понимание ситуации оказывает сильное влияние на то, что мы наблюдаем. Мы, люди, склонны к поиску данных, подтверждающих наше текущее понимание и видение ситуации.
Причем наша склонность подтверждать то, во что мы уже верим, — не просто небрежность нашего мышления. Это свойство человеческой природы, эта программа изначально заложена в нашем мозге. Психологи называют это «слепотой невнимания».
Слепота невнимания (inattentional Blindness) или перцептивная слепота (perceptual blindness) — это психологическая неспособность обращать внимание на какой-либо объект, неспособность индивида увидеть неожиданно возникший в поле зрения раздражитель. В интернете можно найти множество примеров, включая известное видео, на котором человек в костюме гориллы расхаживает среди группы людей, перебрасывающих мяч. Согласно исследованию, около 50 % людей, которые смотрят это видео, совершенно не замечают гориллу, хотя она занимает значительную часть экрана. Наша ориентация влияет на наше наблюдение и, получив положительное подтверждение, ориентация еще сильнее будет влиять на наблюдение.
Слепоту невнимания сложно преодолеть в организации. Несмотря на то, что разные сотрудники всегда имеют различные взгляды на ситуацию, к сожалению, в наших компаниях не поддерживается разнообразие взглядов, а корпоративная культура часто маргинализирует сотрудников, придерживающиеся своих особых взглядов на ситуацию. Однако в сложных и критических ситуациях слепота невнимания часто приводит к фатальным ошибкам.
Неявное руководство и контроль, идущее от этапа «Ориентация» к этапу «Действие» отражает то, что, действие может вытекать непосредственно из ориентации, минуя этап принятия решений. Когда это происходит? Давайте посмотрим, как мы двигаемся – мы не отдаем себе отчет как мы ходим, не принимаем решения поднять и переставить ногу, а просто используем автоматизмы. Так происходит до тех пор, пока не столкнемся с проблемой (например, запнемся), и тогда включается механизм осознания ситуации, с которой мы столкнулись. Психологи утверждают, что это универсальный механизм и аналогично ведут себя и сотрудники организаций. Они нередко, по сути, не принимают решений, а используют уже сложившиеся паттерны поведения, рутины, автоматизмы – стандартный набор действий, которые он выполняет изо дня в день.
Конечно нам, привыкшим к «этажам» корпоративной бюрократии, бесконечным совещаниям и согласованиям, подробной и формализованной постановке задач, трудно представить, как это может быть. Однако вспомните, например, о тех стандартных действиях, которые вы делаете ежедневно на работе, по умолчанию, даже не задумываясь о том, надо ли их делать. Или о руководителях, которые постоянно тиражируют одни и те же решения, в разных ситуациях. У каждого из нас множество автоматизмов, как в обычной жизни, так и на работе, не так ли? И, согласно Бойду, такие действия отнюдь не редкость, наоборот, он полагает, что заметную часть времени члены команды работают именно за счет такого неявного использования шаблонных действий.
Как говорил Бойд:
«Ключевая идея состоит в том, чтобы сделать акцент на неявном, а не на явном, чтобы получить преимущество за счет… времени на изменения и адаптацию к обстоятельствам».
Согласитесь, именно доведенные до автоматизма действия и реакции используют летчики и спортсмены для ускорения, когда сталкиваются с быстро действующим соперником. И это важный механизм работы в ситуациях с высокой динамикой.
Однако необходимо признать, что бывают случаи, когда нельзя использовать неявное руководство и контроль. Существует целый ряд ситуаций, когда требуется четкое документирование и подтверждение решений. К ним относятся ситуации на объектах повышенной опасности, например, атомной электростанции, или действия, вызывающие юридические последствия.
Рис. 3. Два режима: использование сложившегося «репертуара» и генерация новых действий.
Два режима: использование сложившегося «репертуара» и генерация новых действий
Действия, которые организация знает настолько хорошо, что она может инициировать их через неявное руководство и контроль, опираясь на единое видение ситуации всеми участниками, Бойд назвал «репертуаром». Это тот набор действий, которые организация или человек умеют выполнять изо дня в день быстро и слаженно. У этого набора есть различные названия – типовые паттерны поведения, рутины, автоматизмы. На рисунке 3 этот режим действий показан зелеными стрелками.
Понятно, что мы должны стремится сформировать совершенный репертуар нашей команды и этот набор действий должен приводить к прогнозируемым результатам. Однако недостаточно опираться только на эти рутинные действия.
Поэтому закономерно возникает вопрос: откуда берется репертуар организации и как его можно пополнять? Несомненно, что большинство действий нашего репертуара создаются на базе прошлого опыта или во время специальных тренингов. Но давайте задумаемся, когда у нас возникала необходимость в тренингах? Когда в новой ситуации действия из нашего текущего репертуара работают не совсем так, как планировалось! Когда репертуар не дает предполагаемые на основе прошлого опыта результаты!
Если результаты наших действий неудовлетворительны, мы должны создать новые действия и решения. Логику генерации новых действий (и пополнения репертуара) описывает последовательность из четырех этапов: «Наблюдение», «Ориентация», «Гипотеза» и «Тест» (красный цикл на рисунке 3). Этап «Решение» представляет собой генерацию гипотез — на данном этапе руководитель или группа, принимающая решение, придумывает и выбирает наилучшие гипотезы. Важно, что генерация новых действий очень часто требует изменения осмысления и понимания ситуации, а значит и активной работы на этапе «Ориентация». А для изменения осмысления и понимания ситуации мы должны по-другому взглянуть на те данные наблюдений, которые получаем, а также, как правило, увидеть новое, то чего мы ранее не видели. То есть изменить наши привычные шаблоны и фильтры наблюдения.
Как видите, красный цикл на рисунке 3, фактически и есть цикл OODA – простейшая интерпретация идей Бойда, о которой мы рассказали в предыдущей статье цикла «Как управлять в неопределенности. Часть 7. Цикл OODA – упрощенная интерпретация». Аналогичную цель – создание новых решений и действий – преследует и цикл HADI, и ряд других моделей мышления. Именно через подобные циклы, как люди, так и организации, вводят в свой репертуар новые варианты действий.
Таким образом, согласно Бойду, мы одновременно должны использовать наш существующий набор действий (репертуар) и придумывать и пробовать новые действия «на лету». Именно такую логику и отражает нарисованный Бойдом оригинальный вариант представления «петлей OODA» (рис. 2). Бойд говорил:
Без петель OODA, охватывающих все вышеперечисленное, и без возможности проникнуть в другие петли OODA (или другие среды), мы окажемся невозможно постичь, сформировать, адаптировать и, в свою очередь, сформировать разворачивающейся эволюционирующей реальности, которая является неопределенной, постоянно меняющейся и непредсказуемой.
И поскольку обе эти активности должны проходить одновременно, то схему Бойда упростить не получится. И простенький цикл OODA стоит рассматривать не как введение в идеи Бойда, а как часть полноценной схемы «петлей OODA».
Единый, но реальный, взгляд на ситуацию и органическое управление
В заключение статьи, давайте подумаем, когда возможно неявное руководство и контроль над наблюдением и действием, если действует команда или группа людей? Бойд полагал, что важнейшее условие такого неявного руководства и контроля в группе или команде – единый взгляд на ситуацию, который разделяют все ее члены.
Трудно переоценить влияние единого взгляда на ситуацию всей команды. Чтобы все это происходило слаженно, требуется высокая степень доверия и взаимопонимания между сотрудниками организации. Люди должны действовать и часто быстро, согласовывать свои действия, и предлагать новые идеи.
Предположим, что члены команды не согласны по поводу оценки ситуации, не договорились о ее едином видении или испытывают сильные эмоции, такие как подозрительность, обида и гнев. Это означает, что действия не могут плавно и быстро вытекать из единой неявной ориентации членов группы, потому что такой ориентации просто нет. Группа не может придумать и реализовать новое действие «на лету», потому что не сможет договориться о том, какое действие предпринять (различия в видении ситуации ведут к различиям в оценке последствий каких-либо действий). Нам кажется, что у каждого в жизни найдутся примеры, когда единый взгляд на ситуацию позволял действовать моментально, тогда как при отсутствии единого взгляда, на согласование действий уходили дни и недели.
Однако это не так просто сделать, как кажется. Во-первых, даже совместно работающие сотрудники отнюдь не спешат гармонизировать свои взгляды на ситуацию. Это не происходит само собой, по умолчанию, даже если сотрудники давно работают вместе. Во-вторых, очень часто жестко навязанные корпоративные догмы и установки могут создавать некоторую иллюзию гармонии. Пример такой догмы авторам приходилось слышать в одной из крупных промышленных компаний: «у нас в организации нет проблем, у нас все идет по плану». Не нужно говорить, что такая установка просто глупа и сильно мешает осознанию реальных разворачивающихся ситуаций. Кроме того, жестко навязанные корпоративные догмы и установки, редко поощряют инициативу подчиненных.
Бывает, что часть сотрудников не обладает групповым (общим) опытом или личностными качествами, которые позволили бы гармонизировать его взгляд на ситуации с взглядами других членов команды для достижения общих целей. Тогда неявное руководство ими невозможно и менеджер вынужден управлять ими через явные указания и четкую постановку задач. Да, таким образом подавляется инициатива и замедляется весь процесс, но, иногда это лучшее, что можно сделать. Если вы попытаетесь использовать неявное руководство и контроль до того, как команда или организация будут к этому готовы, результаты будут печальными.
Ключ к формированию и поддержанию единого и реального взгляда на ситуацию, согласно Бойду – сходство в мировоззрении и ментальных моделях членов команды. Он писал:
Современные исследования подтверждают это. Например, было показано, что когда члены группы во время тренировок обмениваются ментальными моделями ситуации и формируют единый взгляд, то эффективность их работы сохраняется даже в условиях стресса. Бойд советовал:
Организуйте окружение и обстоятельства таким образом, чтобы и руководители, и подчиненные имели возможность постоянно взаимодействовать с внешним миром и друг с другом, чтобы быстрее делать многосторонние, неявные и перекрестные проекции, сопереживания, корреляции и неприятия, а также создавать сходные образы или впечатления, следовательно, сходные неявные ориентации, необходимые для формирования органического целого.
Цель постоянного взаимодействия с окружающей средой и ситуацией в том, чтобы ориентация и понимание ситуации всегда были более точными, чем у конкурентов. Взаимодействуя друг с другом, члены организации естественным образом поддерживают свои ориентации. В результате, получается то, что Бойд назвал «органической системой управления». Конечно, свойства человеческой натуры, например, лень, непонимание, зависть, давление со стороны коллег и авторитет руководителя могут испортить это органическое управление.
***
Итак, подведем итоги. Как мы видим, идеи Бойда гораздо глубже, чем просто циклическое движение по простенькому циклу OODA. Бойд дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности. И его идеи очень даже применимы к условиям бизнеса, что мы и постарались показать.
Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь