Артур Денисов

руководитель корпоративных проектов Новосибирского филиала компании «1С-Рарус»

Периодически в компании возникают ситуации, когда существующая информационная система не даёт возможность получить необходимую информацию. Такое случается, как приход зимы, — внезапно. Например, вендор снимет с поддержки текущее решение. А может и постепенно; скажем, с ростом компании сформировалось собственное производство, а текущая система не позволяет вести учет и управление производственной деятельностью. Попробуем разобраться, как нам спланировать переход на новую систему.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне всё равно... — сказала Алиса.
— Тогда всё равно, куда и идти, — заметил Кот.
— ...только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.
Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»

1. Зачем?

Свод знаний по проектному управлению PMBok 6th Edition говорит:

«Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели».

Поэтому главный вопрос начала проекта по переходу на систему «1С:ERP Управление предприятием 2» — «зачем?». Если быть точнее, то вопросов два:

  • Что даст организации переход на новую систему?
  • Какие выгоды она получит, потратив вагон времени и ресурсов?
Цели лежат за пределами информационной системы. И не важно, это система «1С» или нет, система — это лишь средство для достижения целей.

Участвуя во множестве пресейлов 1, я заметил, что целями заказчики называют, в основном, решение технических проблем в области ИТ, начиная от реальных проблем, связанных с устареванием текущей информационной системы, и заканчивая надуманными или преувеличенными, например, «хочется попробовать» или «ERP — это модно». Но в реальности проект внедрения системы ERP-класса — это всегда изменение организации, соответственно, целеполагание проекта должно исходить не от ИТ-службы, а от бизнес-пользователей, причем от собственников/топ-менеджеров или с активным их участием (это те люди, которых называют спонсорами проекта). И цели должны говорить именно о том, как изменится предприятие и что это даст организации.

Помните, что:

  • это внутренний проект компании, а не интегратора/подрядчика;
  • цели лежат за пределами информационной системы. И не важно, это система «1С» или нет, система — это лишь средство для достижения целей;
  • правильно сформулированные цели можно и нужно оцифровать.

2. Кто?

Итак, с целями определились, теперь надо определиться, кто же будет тем крайним, кто станет отвечать за достижение поставленных задач, кому достанутся «все шишки в лесу» или слава и почет. Разумеется, речь о руководителе проекта.

Напомню, что, так как проект — это внутренний проект изменений организации, то и руководитель проекта — это человек внутри организации, и его необходимо наделить полномочиями. В общем случае, руководитель проекта назначается при инициации проекта, но может появиться еще раньше, при оценке и выработке целей, проведении анализа проблем и задач и т. д.

Если автоматизировать бардак — получим автоматизированный бардак. Поэтому необходимо решить организационные проблемы везде, где это можно сделать.

Может ли руководитель проекта быть внешним, привлеченным со стороны? Да, к этому нет никаких ограничений, но следует помнить, что его необходимо наделить такими же полномочиями, как если бы он был внутренним сотрудником. Есть положительные стороны как в той, так и в другой ситуации. Внутренний руководитель проекта знает жизнь компании изнутри, все ее подводные камни, а над внешним не довлеют внутренние авторитеты и неписаные правила. К тому же не всякая компания может позволить себе выделенного руководителя проектов на постоянной основе. Также привлеченный руководитель проекта будет посвящать 100% времени проектной деятельности, а с внутреннего сотрудника нечасто снимают текущую работу. Кстати, согласно отчету PMI «Pulse of the profession 2018», две трети опрошенных организаций привлекали внешних руководителей проектов.

3. Как?

Собственно, то, ради чего это все затевалось. Как мы будем переходить? Ответ традиционен — по плану! Но как его составить?

Все достаточно просто — рамки проекта уже заданы при решении первых двух вопросов (зачем и кто). Однако теперь надо понять, что если автоматизировать бардак — получим автоматизированный бардак. Поэтому необходимо озадачиться решением организационных вопросов везде, где это можно сделать (и даже там, где, казалось бы, нельзя).

Проводить организационные изменения непосредственно во время проекта внедрения системы — это чревато срывом сроков и бюджета проекта. Ведь вашим сотрудникам и так будет нелегко работать в новой системе, а еще организационные изменения их, скорее всего, запутают. Притом что организационные изменения имеют свойство приживаться некоторое время, а не по «мановению руки», а в процессе еще и изменяться. Таким образом, можно получить серьезную дыру в бюджете проекта, подстраиваясь под эти перемены. И кто сказал, что спонсор проекта ее залатает?

Может ли руководитель проекта быть внешним, привлеченным со стороны? Да, к этому нет никаких ограничений, но следует помнить, что его необходимо наделить такими же полномочиями, как если бы он был внутренним сотрудником.

Подходы к внедрению корпоративных информационных систем примерно одинаковы:

1. Разработка концепции системы. На этом этапе окончательно прорабатываются границы, ограничения, исключения и допущения проекта. Формируются ключевые вехи проекта, возможна фиксация бюджета проекта. Определяется порядок выполнения перехода (кто и когда) и то, как «1С:ERP Управление предприятием 2» интегрируется с текущими системами организации.

2. Фиксация разрывов между тем, как должно быть, и тем, как это реализовано в целевой системе. Согласование и приоритизация требований, корректировка плана работ и оценки стоимости. Этот этап выполняется путем моделирования контрольного примера в типовой системе «1С:ERP Управление предприятием 2». Сперва выполняются общие настройки системы, а потом проводится моделирование основных процессов. Возможны небольшие доработки («костыли»), для того чтобы процесс моделирования пошел дальше и вы смогли довести дело до конца. К этому моменту заказчик должен определиться со следующим:

  • функционал и/или процессы, которые он собирается оставить без изменений (это влияет на объем доработок типовой системы);
  • организация процессов, актуальные правила работы, регламенты, инструкции, положения;
  • требования к структуре нормативно-справочной информации (НСИ).

Очень важно понимать целевые требования к системе в целом и по функциональным блокам в частности. Система «1С:ERP Управление предприятием 2» позволяет достаточно гибко настраивать функционал, но в этой гибкости есть и свои «минные поля», например:

  • бывает, невозможно изменить настройку, если уже есть введенные данные;
  • или определенный функционал работает только при заданных комбинациях настроек, которые могут оказаться избыточными для организации.

Именно на этом этапе начинается делегирование полномочий между подразделениями по вводу данных в информационную систему. Помочь здесь должны «правила игры», определенные ранее: регламенты, положения, инструкции.

3. Проектирование и доработка изменений типовой системы, подготовка инструментов для переноса НСИ и остатков. Проверка системы. На этом этапе проводится техническое проектирование решений и их реализация, а также проверка системы по процедурам приемки. Таким образом, проверяется техническая готовность системы к переводу в опытную эксплуатацию. На данном этапе необходимо выделить время на приемку работ и исправление ошибок. Потому что их исправление на следующем этапе опытной эксплуатации обойдется дороже, вплоть до невозможности исправить.
Отдельная задача на данном этапе — подготовка к загрузке информации в систему и проверка механизмов загрузки. Здесь стоит обратить внимание на два момента.

  1. У функциональных заказчиков может появиться «головная боль» в виде неготовности их НСИ к переносу в типовую систему, т.е. им придется приложить достаточно усилий, чтобы выдать информацию в правильном виде. И чем раньше это выявится, тем больше времени останется на подготовку правильных данных для ввода в систему «1С:ERP Управление предприятием 2».
  2. Желательно проводить проверку механизмов загрузки информации с первично настроенными ролями и правами пользователей. Это позволяет избежать огромного пласта проблем во время опытной эксплуатации.

В это время функциональные заказчики также занимаются решением организационных вопросов перехода на опытную эксплуатацию, и их тоже надо планировать, контролировать изменения и готовность.

4. Подготовка к опытной эксплуатации. На данном этапе проводится подготовка рабочих инструкций и обучение пользователей системы. Будьте готовы, что и на этом этапе также придется кое-что «дошлифовывать» и «подпиливать» в проекте. Потому что вдруг начинает выясняться: что-то забыли, о чем-то умолчали, а где-то поменялись «правила игры». В общем, начали активно проявляться изменения, и это нормально.

5. Опытная эксплуатация. Собственно, к этому мы стремились все время с начала проекта. Как происходит перевод системы в опытную эксплуатацию:

  • общая настройка системы, настройка ролей и прав доступа;
  • перенос/ввод НСИ и остатков;
  • начало работы.

На данном этапе нужно:

  • очень детально спланировать сам процесс перехода: кто и за что отвечает, с конкретными датами и временем (вплоть до часов), ответственными лицами, объектами. От качества данного планирования зависит плавность перехода на новую систему;
  • правильно подсчитать количество сотрудников службы поддержки на первой линии: слишком мало — не вывезут весь груз вопросов, слишком много — накладно для бюджета.

И конечно, именно здесь вскроется весь пласт оставшихся незамеченными на предыдущих этапах, или просто нерешенных, проблем, которые надо будет решать очень быстро.

4. Что?

Теперь можно перейти к тому, а что же, собственно, мы собрались внедрять? А тут разработчики фирмы «1С» подумали за нас. Архитектура «1С:ERP Управление предприятием 2» выстроена таким образом, что последовательность выстраивается сама собой 2.

Итак, первая, и основная, очередь — оперативный контур учета. Включает в себя следующие функциональные области:

  • «Управление продажами и взаимоотношениями с клиентами»;
  • «Управление закупками»;
  • «Управление складом и запасами»;
  • «Управление затратами и расчет себестоимости».

Я включаю в оперативный контур учета еще блок «Казначейство», как оперативное управление денежным потоком. Также можно запустить в первой очереди блок «Управление производством» в упрощенном функционале — для правильного расчета себестоимости.

После внедрения оперативного контура начинаются варианты:

  • блоки «Управление производством» (в части планирования производства) и «Организация ремонтной деятельности»;
  • «Регламентированный учет (БУ/НУ)» и «Управление персоналом и расчет заработной платы».

И, как вишенка на торте, остальные функциональные блоки:

  • «Бюджетирование»;
  • «МСФО»;
  • «Мониторинг и анализ показателей деятельности» (хотя никто не запрещает запускать мониторинг показателей в процессе проекта по мере ввода в эксплуатацию участков учета).

5. Послевкусие

Вроде бы всё. Проект внедрения информационной системы завершен, можно выдохнуть. Но не стоит. Если вспомнить жизненный цикл продукта, например, по ГОСТ 34.601-90, то в конце окажется этап «Сопровождение АС», и именно этот этап является самым длинным среди всех этапов жизненного цикла. А учитывая, что при внедрении «1С:ERP Управление предприятием 2», как правило, стараются минимизировать бюджет всеми средствами, в том числе и ограничением по функциональности, то выяснится, что после акта ввода системы в промышленную эксплуатацию внедрение только начинается!

* * *

Таким образом, для корректного внедрения 1C:ERP необходимо четко понимать и формулировать конечные цели. Найти руководителя проекта и наделить его необходимыми полномочиями, в довесок к ответственности. Определить функциональные области, подготовить план перехода и начать его выполнять. Быть гибкими в части его исполнения, помня слова Дуайта Эйзенхауэра: «При подготовке к сражению я всегда находил, что планы бесполезны, но планирование — обязательно», а об этом мы поговорим в другой раз.

© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.