Многие предприниматели, дойдя до определенного уровня развития собственной компании, начинают задумываться о выходе из оперативного управления. Для кого-то попытка передать управление заканчивалась неудачей и возвратом к старой модели, а иногда даже приводила к потере бизнеса.

Это один из вопросов, который мне задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». Мне кажется, он волнует многие компании. Из статьи вы узнаете: какими компетенциями должен обладать руководитель; как увидеть потенциал сотрудника; кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера;как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления; что делать со специалистами, которые очень хотят стать начальниками;как ввести нового руководителя в коллектив.

Отлаженное функционирование системы материально-технического обеспечения (МТО) — обязательное условие экономической эффективности предприятия. Учитывая текущее положение экономики, неоправданные расходы, ставшие следствием ошибок в организации МТО, не могут оставаться незамеченными.

Продолжение статьи о повышении эффективности функционирования системы МТО. Первоочередные организационные меры, которые описаны в первой части статьи — это только основа, их недостаточно для организации эффективной службы МТО. Во второй части даются рекомендации по: постановке планирования МТО; централизации закупок; созданию «общего языка данных».

Многие предприниматели, дойдя до определенного уровня развития собственной компании, начинают задумываться о выходе из оперативного управления. Для кого-то попытка передать управление заканчивалась неудачей и возвратом к старой модели, а иногда даже приводила к потере бизнеса. Цель статьи — разобраться, каковы основные формы взаимодействия между собственником и наемным менеджером, в чем заключаются «подводные камни» передачи управления и какие механизмы необходимы, чтобы получить желаемый эффект. В этой части статьи мы поговорим о том, из каких этапов состоит проект передачи управления наемному менеджеру и какие результаты должны быть на каждом из этапов.

Почему один специалист быстро ушел из компании, а другой лоялен и не стремится зарабатывать большие деньги? Почему последний доставляет гораздо меньше проблем и в общем итоге приносит большую прибыль? Ответ, на мой взгляд, прост: другому специалисту комфортно, удобно. В этой статье я поделюсь опытом удержания сотрудников и простейшими способами нематериальной мотивации, которые может позволить себе любая компания.

Для кого-то попытка передать управление заканчивалась неудачей и возвратом к старой модели, а иногда даже приводила к потере бизнеса. Цель статьи — разобраться, каковы основные формы взаимодействия между собственником и наемным менеджером, в чем заключаются «подводные камни» передачи управления и какие механизмы необходимы, чтобы получить желаемый эффект. В этой части статьи мы поговорим об обеспечении прозрачности управления бизнесом и необходимых и достаточных инструментах контроля.

МЫ продолжаем цикл статей, посвященный формам взаимодействия между собственником и наемным менеджером. В этой части статьи мы поговорим о целях, которые ставятся перед наемным менеджером, и их соответствии выбранной модели управления, а также об обеспечении прозрачности управления бизнесом.

В этом цикле статей мы попытаемся объяснить, что такое СМК и в чем ее отличие от применяющихся в организациях систем управления. Этой частью мы завершаем цикл статей по системе менеджмента качества, в ней речь пойдет о показателях качества процессов.

В этом цикле статей мы попытаемся объяснить, что такое СМК и в чем ее отличие от применяющихся в организациях систем управления. В этой четвертой части речь пойдет о документировании процессов.