Управление запасами на предприятии: как организовать закупки, как определить оптимальный объем на остатке, как уменьшить траты на хранение

Управление запасами организации: зачем оно нужно

Управление запасами – это поиск баланса между двумя крайностями:

Баланс приходится искать, чтобы бизнес получил больше прибыли. А на пути к ней очень большие или сильно маленькие запасы одновременно помогают и мешают.

________________

Напомним: запасы – это:

________________

К примеру, большие запасы помогают так:

300? Ну и пусть, ведь мы закупились по 200 аж на полгода торговли вперед.

А вот как мешают:

Поменяйте местами помощь с помехами и полу́чите картину для скудных запасов. Тут будут высокая оборачиваемость, низкие траты на хранение и больше денег в обороте. Но при этом – производственные простои из-за отсутствия материалов, закуп по выросшим ценам, перебежки покупателей к конкурентам за товарами, которые у компании закончились.

Получается, грамотное управление запасами решает вопросы, которые показали на схеме.

Рисунок 1. Задачи управления запасами

Система управления запасами: что включает

Движение запасов на предприятии укладывается в три этапа:

На каждом этапе нужно что-то делать, причем так, чтобы минимизировать траты и в итоге увеличить прибыль. Например:

Все такие действия складываются в систему. Выходит, система управления запасами – это то, что делает бизнес, чтобы закупать, хранить, потреблять или продавать запасы с наименьшими потерями и наибольшей эффективностью.

Процессов в системе много и они разные. Мы насчитали пять направлений, без которых в управлении запасами не обойтись. Вот что нужно сделать:

Это не последовательный перечень действий. Можно приступать к новому этапу, не дожидаясь, когда завершится работа над предыдущим. Но все же начать лучше с классификации, потому что она задаст группировку, которая пригодится для анализа, подбора модели управления и способов сокращения трат по видам номенклатуры.

Давайте разбираться с каждым направлением и узнавать про опыт компаний.

Этап 1. Классификация запасов: группируем под задачи бизнеса

Классификация запасов – это их группировка под задачи конкретного предприятия. Она нужна, чтобы собрать необходимую информацию и на ее основе понять, как эффективнее покупать, хранить, использовать запасы.

Например, можно сгруппировать товары по оборачиваемости, чтобы отслеживать, какие из них лежат на складе больше полугода, и под них проводить акционные распродажи для возврата замороженных денег в оборот. Или можно поделить материалы по условиям хранения, чтобы узнать требуемую площадь теплого склада для запасов, которые нельзя оставлять на зиму на открытой площадке.

Компания сама решает, на какие группы делить запасы и сколько таких групп создавать. Можно остановиться на трех-четырех, а выбирать из таких вариантов:

Разберемся с вариантами подробнее.

Запасы по видам

Группировка будет такой:

Вариант пригодится всем, потому что в его основе – план счетов для коммерческих организаций. Это специальная кодировка, которую обязаны использовать бухгалтеры. Если ведете бухучет – такая классификация есть у вас автоматом.

Понятно, что группировка подстраивается под специфику бизнеса. Например, у торговых компаний нет незавершенного производства, полуфабрикатов или возвратных отходов, а производственникам не нужны товары. Значит, этих позиций просто не будет за ненадобностью.

Запасы по местам хранения

Здесь возможны разные подходы. Например, такой для торговой компаний с несколькими филиалами:

Или такой для производственной организации с долгим процессом изготовления продукта и покупкой материалов за границей:

Подход хорош тем, что показывает, где сейчас находится конкретный материал или продукт: в цехе, на складе или едет в контейнере от продавца. Такие данные помогут подсчитать имеющиеся остатки и спланировать новую покупку запасов с их учетом. А значит, не набрать излишков, которые будут зазря лежать месяцами.

Запасы по условиям хранения

Группировка подойдет тем, чьи запасы нужно хранить особым образом, например, в холодильнике, в темном месте или при низкой влажности. Это продавцы продуктов питания, медикаментов, стройматериалов, аграрии.

Если упростить, то группы будут такими:

Если усложнить, то можно и так:

Приме́ните подход – поймаете трех зайцев:

Запасы по назначению

Мудреная классификация, которая подойдет адептам тщательного планирования закупок. Если внедрите, то получите раскладку остатков запасов по целям их использования и достаточности.

Вот группы:

Запасы по оборачиваемости

Можно строить группировку по коэффициентам оборачиваемости, а можно – по дням оборота. Вторая будет нагляднее. Вот смотрите:

Цифры дней тут не догма. Все зависит от того, что продает или потребляет компания. Например, для молочки даже 30 дней – это много, а для линолеума и полгода – не срок. Поэтому придется проанализировать, сколько в среднем находятся материалы, товары или продукция на вашем складе до момента их потребления или продажи. А потом понять – сколько дней для вас оптимально, а сколько – «передоз».

С запасами малой оборачиваемости надо что-то делать, к примеру, распродавать по себестоимости, пока срок годности не вышел. Иначе к омертвленным в обороте деньгам рискуете получить убыток от испорченных материалов или украденных товаров. Просто когда что-то долго лежит без надобности да еще контроль слабоват, то у этого чего-то могут «вырасти ноги».

Про то, как считать оборачиваемость, коротко расскажем дальше. Но если хотите подробно и прямо сейчас, то вот статья: Коэффициент оборачиваемости и продолжительность оборота в анализе деловой активности.

Запасы по рентабельности

Классификация основана на прибыльности продаж товаров и готовой продукции. Если других условий не добавлять, то группы будут такими:

Если накинуть дополнительное условие о величине рентабельности, то можно получить такой подход:

Группировка поможет в анализе продуктовой линейки. Не всегда убыточные продажи плохи. Иногда в убыток торгуют специально, например, чтобы избавиться от залежалых товаров или привлечь внимание к бренду дешевой ценой. Но продавать вообще все с убытком нельзя. Поэтому нужно разобраться, не много ли убыточных запасов в ассортименте и перекрываются ли убыточные продажи рентабельными.

Дальше расскажем про нестандартный подход подсчета рентабельности запасов. А про стандартный можете прочитать в статье «Анализ рентабельности предприятия».

Прекрасно, если получится внедрить все шесть группировок – информации по запасам будет хоть отбавляй. Но часто это невозможно, а иногда не нужно вот по каким причинам:

Опыт компаний

Теория теорией, но практика всегда интереснее. Мы отыскали подробности про то, как классифицируют запасы в АО «Донаэродорстрой» и в Ralf Ringer. Рассказываем, вдруг что-то возьмете на вооружение.

Компания «Донаэродорстрой» строит дороги федерального назначения, а еще сама производит часть строительных материалов. Запасов много. Главная группировка для них такая:

ной колонны – узлы, резцы, аккумуляторы и т.д.

Внутри этих групп запасы классифицируются по видам и местам хранения.

Ralf Ringer производит обувь. Готовая продукция делится:

Всего в коллекции только одного сезона около 500 товарных позиций. Плюсом к товарам идут материалы. Часть из них – кожу и мех – компания покупает, а что-то делает сама, например, выливает подошву.

Этап 2. Анализ управления запасами: определяем доходность, убыточность, излишки или дефицит

Чтобы улучшить систему управления запасами, нужно разобраться, какая она сейчас и где есть проблемы. Для этого проводится анализ. Он поможет выяснить:

Мы отыскали два интересных и незаезженных подхода, которые ответят на эти вопросы. Первый основан на подсчете доходности и убыточности для каждой номенклатурной позиции, а второй – на графиках складских остатков. Разберемся с ними подробнее, но сперва напомним: у нас уже есть публикации про анализ запасов и материальных затрат. Вот они:

Считаем доходность и убыточность запасов

Их считают, чтобы узнать, какие товары или продукты продавать выгоднее. На основе этого перестроить продуктовую линейку и отказаться от балласта, который то часто портится, то месяцами валяется на витринах и складах в ожидании покупателей.

В основе подхода три показателя:

На схеме показали формулы и объяснили, что покажут значения.

Рисунок 2. Параметры управления запасами: как посчитать доходность, убыточность и рентабельность по номенклатурным позициям

Давайте обкатаем формулы на условном примере с магазином канцтоваров.

Что-то из канцелярки можно продавать хоть вечно, допустим, карандаши и альбомы. Что-то приходит в негодность или теряет товарный вид – фломастеры сохнут, акварель в палетках трескается. А у чего-то есть ограниченный срок реализации, ведь никому не нужны просроченные батарейки или прошлогодние календари.

Проанализируем пять товарных позиций и узнаем, какие сохранить, а от каких избавиться. Исходные цифры по количеству и ценам можно взять в «1С:Торговля и склад».

Таблица 1. Какие данные нужны для подсчета рентабельности по товарам

Показатель	Товары
	1	2	3	4	5
Остаток на начало квартала, шт.	50	1	7	18	43
Остаток на конец квартала, шт.	30	4	4	0	0
Поступление за квартал, шт.	470	5	2	20	12
Количество продаж за квартал, шт.	490	2	3	32	50
Количество потерь за квартал, шт.	0	0	2	6	5
Средняя цена закупа (себестоимость), руб./шт.	15	570	215	320	40
Средняя цена продажи, руб./шт.	19	640	250	410	65

Исходные данные есть, давайте считать.

Таблица 2. Определяем рентабельность по товарам

Показатель	Товары
	1	2	3	4	5
Оборачиваемость, дни	15,52	0,90	0,63	4,56	3,78
Маржинальность, %	21,05	10,94	14,00	21,95	38,46
Доходность, %	326,67	9,82	8,88	100,00	145,35
Убыточность, %	0,00	0,00	22,22	15,79	9,09
Рентабельность, %	326,67	9,82	-13,34	84,21	136,26

Теперь проранжируем товары по уровню рентабельности от самых выгодных к убыточным. Выйдет так:

Товар 3 – явный аутсайдер. Потери от него перекрывают доход и формируют убыток. В итоге товар 3 «съедает» прибыль, которую дают продажи другой канцелярки. Если это происходит постоянно, нужно выводить аутсайдера из ассортимента.

Товар 2 – еще один кандидат на выбытие. У него неплохая маржинальность и по нему нет потерь, но продажи уж очень редкие – за три месяца кое-как наскребается одна. Возможно, не стоит отвлекать деньги на залежалое нечто и лучше закупить чего-то быстро продающегося и более маржинального, например, товары 1 или 5.

Описанный метод анализа отлично подсвечивает возможные проблемы в управлении запасами. Например:

Воспользуйтесь этим нехитрым методом. Он подскажет, какой подход к какой группе товаров применять. Возможно, что-то стоит вывести из ассортимента, чем периодически выкидывать из-за утраты товарного вида или истечения срока годности. А что-то не только оставить на витринах, но еще и добавить вариаций – других брендов, расцветок, форматов и т.п.

Еще способ хорош для поиска черных дыр, в которые утекает прибыль. Их создают товары с отрицательной рентабельностью. Убирайте их из продуктовой линейки и общий финансовый результат  увеличится.

Чтобы посчитать цифры для примера с канцеляркой, мы сделали Excel-расчетчик. Вот скриншот из него:

Скачать файл можно по ссылке >

Ищем излишки или дефицит

Складские излишки или дефицит покажут, как дела с закупками, – они системные и продуманные или хаотичные.

Если количество запаса больше неснижаемого остатка, рассчитанного исходя из объемов потребления, – идет затоваривание. А следом за ним – повышенные траты на хранение и потери из-за порчи, воровства и каких-нибудь усушки с утруской. И еще – отвлечение денег из оборота и их замораживание на складе.

Если остаток нулевой по несколько дней, а то и недель подряд – посмотрите, что это за запас. Для товара под заказ – нормальная ситуация. А для производственного материала, который нужен постоянно, – ужасная, потому что это причина простоев. Дефицит ходовых товаров тоже плох, ведь он запросто отвадит от вас покупателей, которые пойдут за нужной вещью к конкурентам.

В общем, остатки запасов – всему голова, и периодически смотреть на них – важное дело. Чтобы смотрелось лучше, добавьте наглядности. Для этого:

Излишек обычно выглядит так:

Фактические остатки всегда выше минимально необходимого количества и даже близко к нему не подбираются.

А это график для дефицитного запаса, при условии, что он действительно востребован у покупателей или нужен производственникам:

Запаса по несколько дней на складе нет. Если это рабочие дни и материал нужен в производстве, значит, сотрудники и оборудование простаивают.

А так выглядит идеальная ситуация с остатками:

Периодически запасы выбираются до неснижаемого остатка, но никогда не вычерпываются полностью. Поставщикам отправляются заказы на крупные партии, а не на малую горстку – это сокращает лишние транспортные расходы.

Этап 3. Модели управления закупками: выбираем подходящую и вычисляем ее параметры

Как часто покупать заказы и в каких объемах? Если найдете верные ответы на эти вопросы – решите проблему забитого до отказа или, наоборот, полупустого склада. Давайте искать решения вместе.

Выбираем закупочную модель

Есть два основных подхода, которые определяют частоту закупок:

Компания сама решает, какой подход выбрать, остановиться на одном или скомбинировать оба для разных групп запасов. Чтобы не ошибиться с выбором, сравните подходы по критериям, которые важны для вашего бизнеса. Вот пример, как это можно сделать.

Таблица 3. Какую модель закупок выбрать

По каким критериям сравниваем	В какой ситуации лучше подойдет модель:
	с достижением точки заказа	с фиксированным периодом между заказами
Срок поставки	Для короткого срока. Когда поставщик быстро привезет заказ, потому что находится рядом, а товар у него всегда в наличии	Для длинного срока. Когда заказ может задержаться, потому что поставщик далеко, а товара в наличии у него нет. Модель подходит, если поставщик (1) сам производит товар и у него долгий цикл производства или (2) везет товар издалека
Спрос на товар	Для вариативного спроса, который трудно спрогнозировать заранее. Когда в ассортименте есть товары из группы Z в XYZ-анализе и их нужно закупать, только когда закончились или покупатель оформил на них предзаказ	Для стабильного спроса, который легко просчитывается. Когда в ассортименте есть товары из группы X в XYZ-анализе и их нужно закупать постоянно, потому что покупатели быстро разбирают
Потери из-за отсутствия товара	Для больших потерь. Например, когда у вас покупает производственная компания, и ваш товар – это ее материал. Из-за его отсутствия у производителя будет простой. Убытки он взыщет с вашего бизнеса, если это прописано в договоре	Для малых потерь. Когда потери – это только недополученная прибыль из-за того, что товара нет в наличии, зато полно его аналогов и покупателям есть из чего выбрать

Выбранная модель подскажет, что делать дальше:

Разберемся, как определяются оба показателя. А еще вспомним, что важно правильно выбрать не только время закупки, но и отыскать надежного поставщика. О том, как это сделать, мы написали в статьях:

Вычисляем частоту закупок для модели фиксированного периода между заказами

Оптимальный период времени между поставками вычисляется так:

где Т – количество дней между двумя поставками;

C – затраты на размещение одного заказа, в рублях;

S – средняя дневная потребность в запасах, в натуральных единицах;

I – средние дневные затраты на хранение единицы запаса, в рублях.

Главная сложность подсчета в том, чтобы отыскать исходные данные. Вот где их взять и что к ним отнести.

Какой параметр	Как определить
Затраты на размещение одного заказа С	Считайте стоимость доставки заказов и трат на отдел закупок за год, а затем делите их сумму на годовое количество заказов. В траты на отдел закупок включайте: ·   зарплату снабженцев и страховые взносы с нее; ·   амортизацию офисной техники, используемой снабженцами; ·   прочие расходы на отдел закупок, например, стоимость интернета, коммуналки, офисной бумаги, картриджей к принтерам
Потребность в запасах S	Для товаров определяйте на основе спроса. Для материалов – на основе плана для производства продукции и потребности в материалах на единицу готового продукта
Затраты на хранение единицы запаса I	Считайте как отношение годовых трат на склад к среднегодовому количеству всех запасов, хранящихся на нем. Затем делите на количество рабочих дней в году. В траты на склад включайте: ·   зарплату кладовщиков, охранников и страховые взносы с нее; ·   амортизацию здания склада и оборудования, которое там используется, например, системы видеонаблюдения, весов, штабелеров; ·   прочие расходы на склад, например, стоимость тары для складирования, стеллажей для хранения, тепло- и электроэнергии

Период между поставками T помогает посчитать объем заказа. Вот формула для него:

где Q – объем заказа, в натуральных единицах;

B – страховой запас, в натуральных единицах;

L – период с даты оформления заказа до поступления товаров на склад, в днях;

J – количество товаров на остатке в момент заказа новой партии, в натуральных единицах.

Параметр L подскажет сложившаяся практика работы с поставщиком, J узнаете из оборотки с остатками из 1С или другой бухгалтерской программы. А вот страховой запас B считайте так:

где H – функция, возвращающая значение, обратное стандартному распределению;

P – требуемая вероятность для закрытия потребности в запасах, в долях единицы;

σ – стандартное отклонение потребности в запасах, в натуральных единицах.

Если мудреные параметры успели напугать, не расстраивайтесь – все намного проще, чем кажется. Чтобы в этом убедиться, смотрите в таблицу:

Какой параметр	Как определить
Функция со значением, обратным стандартному распределению Н	Это что-то умное из математической статистики. Можно не вникать в суть – просто знайте, что в Excel есть функция НОРМ.СТ.ОБР, которая посчитает Н
Вероятность для закрытия потребности в запасах P	Тоже умное и тоже из статистики. На практике сводится к следующему: показывает вероятность в процентах, при которой товар должен быть на складе. Например, вы хотите, что в 95% случаев покупатель нашел нужный товар в вашем магазине. Значит, Р = 0,95
Стандартное отклонение потребности в запасах σ	Это колебания спроса по сравнению с его средним значением. Для подсчета берите продажи в штуках за прошлый период (месяц, квартал, год) и к ним применяйте Excel-функцию СТАНДОТКЛОН.Г

Давайте теперь на примере. Допустим, цветочный киоск торгует розами. Розы привозят из соседнего города. Владелец киоска хочет узнать, как часто их возить и сколько покупать, чтобы траты на доставку были поменьше.

Исходные данные и результаты расчета смотрите на скриншоте:

Это скрин из Excel-расчетчика, который мы сделали вам в помощь. Скачивайте его по ссылке >.

Определяем количество запаса на остатке для модели с достижением точки заказа

Количество запаса на остатке, при котором оформляется новый заказ, или по-другому точку запаса можно посчитать, как сумму текущего и страхового запаса. Формула будет такой:

где N – точка запаса, в натуральных единицах;

V – средний спрос за день, в натуральных единицах;

Per – средний срок поставки, в днях.

Средние V и Per вычисляются как средние арифметические из набора значений за период, например, за месяц или квартал.

Опыт компаний

Узнаем про опыт строителя дорог и производителя обуви.

Вот особенности закупки запасов в АО «Донаэродорстрой»:

А вот так планируют закупки в Ralf Ringer:

Этап 4. Управление запасами на складе: ликвидируем воровство и неликвиды, сокращаем траты на хранение

Управление запасами на складе сводится к двум моментам:

Давайте разбираться с каждым пунктом.

Сохраняем запасы от порчи и воров

Вот две основных причины, из-за которых бизнес списывает материалы, товары или готовую продукцию на убытки:

спал или был в доле, а сигнализация не сработала или ее вообще нет.

Две причины проблем нацеливают на два направления их решения:

Начнем со снижения порчи. В таблице написали, как можно поступить с товарами, у которых истекает срок годности, помялась упаковка или которые запылились, потому что были витринным образцом.

Таблица 4. Что делать с неликвидными товарами

Что сделать	Как это выглядит на практике
Примените маркетинговые приемы	·   Разместите товары на полках на уровне глаз, на торцах витрин или в прикассовой зоне; ·   отметьте большими красными ценниками; ·   при покупке двух товаров отдавайте третий бесплатно; ·   предложите увеличенный гарантийный срок, если он существует для товара; ·   отправьте бывшим покупателям аналогичных товаров персональное коммерческое предложение
Предложите скидки с условиями	·   Дайте скидку за определенный объем покупки; ·   сбросьте цену за предоплату или аванс; ·   предложите пониженный ценник за самовывоз в течение одного дня
Подключите новые каналы продаж	·   Предложите неходовые товары сотрудникам; ·   попросите работников продавать товары за агентское вознаграждение, например, пусть бухгалтеры предлагают товары родственникам и друзьям за процент от будущих продаж; ·   заведите для компании группу в соцсети или канал в Телеграм и рассказывайте про товары там
Преобразуйте товар	·   Почистите грязную или замените мятую упаковку, если это возможно; ·   дополните товар чем-то полезным, например, к обуви добавьте защитную пропитку, а к набору карандашей – ластик
Верните товар поставщику	·   Если поставщик лоялен к вашей компании, попросите его забрать неходовой товар, например, куртки с расцветкой, которая не популярна. Это редкий, но возможный вариант избавления от неликвида. Не сбрасывайте его со счетов

С материалами действуют по-другому. Они ведь не продаются, а потребляются в производстве, поэтому скидки и акции «3 = 2» для них не подходят. Основной рецепт борьбы с неликвидными материалами и сырьем в том, чтобы не набирать больше, чем надо, и хранить там, где положено. Так они перестанут портиться из-за долгой невостребованности или лежания на морозе, в сырости и по соседству с мышами.

А теперь поделимся рецептами предотвращения краж. Особый упор сделаем на внутреннее воровство, потому что бандиты с улицы проникают на склад или в магазин редко или даже никогда, а вот нечистый на руку сотрудник может гулять там как у себя дома по сто раз на неделе.

Вот три совета про то, как предотвратить внутреннее воровство запасов.

Первый – оформите коллективную материальную ответственность. Если в смену работают несколько продавцов или кладовщиков, а потому не понятно, на кого вешать недостачу за день, заключите с каждым сотрудником договор о коллективной ответственности (ст. 245 ТК РФ). Это подтолкнет сотрудников присматривать друг за другом, чтобы не отвечать кровным рублем за чужое воровство.

Второй – ведите учет запасов по правилам из нормативки. Получение и выдачу запасов со склада проводите только по оформленной бухгалтерской первичке, то есть с подписями, печатями, ФИО ответственных. Исключите ситуации, когда сотрудник может взять со склада нужные ценности просто так.

Проводите плановые инвентаризации, например, раз в квартал и обязательные, к примеру, при увольнении кладовщика или перед составлением годовой отчетности.

О том, как быстро и эффективно инвентаризировать склад, читайте в статьях:

Третий – организуйте видеонаблюдение на складе. Только помните, что потребуется согласие работников. Если его не взять, нарушите нормативку об обработке персональных данных, потому что видеозапись – это в том числе сбор биометрии человека (п. 1 ст. 11 Закона «О персональных данных»).

Если сотрудники не согласны с установкой видеокамер, сделайте так:

Так поставите сотрудника перед фактом, и он либо примет новые условия, либо уволится.

Удешевляем процесс хранения

Чтобы хранить дешево, нужно не набирать много и складировать грамотно. Мы, к слову, уже рассказывали про это. Вот схема со способами сокращения трат на складские запасы из статьи «Как сократить затраты. Часть 2: Анализируем текущие,определяем завышенные, урезаем возможные».

Подробности про каждый способ читайте там же. Заодно загляните в первую часть материала «Как сократить затраты. Часть 1: Анализируем текущие, определяем завышенные, урезаем возможные»  – здесь рассказали, как проанализировать текущую ситуацию с тратами бизнеса и отыскать направления оптимизации.

Этап 5. Управление движением запасов: подбираем программу для отслеживания остатков, прихода и расхода

Невозможно управлять запасами без надежного ПО – это очевидно. Неочевидным может быть ответ на вопрос: какую программу выбрать? Наш ответ: конечно же, что-то из линейки продуктов на платформе «1С:Предприятием», и вот почему:

Поделимся опытом коллег, применяющих решения от 1С, в том числе для управления запасами.

Как улучшили управление запасами в ООО «Принт Колор»

«Принт Колор» производит специальные краски для гибкой упаковки. В 2022-м компания перешла с «1С:Комплексная автоматизация 1.1» на «1С:ERP Управление предприятием 2». Программу поменяли, чтобы расширить функционал. Заодно дополнили типовое решение с учетом особенностей своего производства.

Вот что получилось сделать в части запасов.

Первое – разработали эталонные спецификации. Компания использует в основном импортное сырье. Чтобы управлять себестоимостью, уменьшить риски от падения курса рубля и повысить прибыль, специалисты включили в эталонные спецификации самые дорогие материалы. Так в компании сразу видят, сколько по максимуму будет стоить заказ и могут заменить дорогое сырье на дешевый аналог, который не ухудшит качество.

Второе – доработали под себя оформление прихода запасов. Когда менеджер из отдела закупок формирует заказ в «1С», в программе появляется приходный ордер со статусом «В ожидании». В нем отражается предполагаемая дата поставки сырья.

Когда запас поступает на склад, кладовщик сверяется с этим ордером. Если все в порядке, переводит его в статус «Принято на склад». Если не в порядке – составляет акт о расхождении.

Бухгалтерия сверяет данные из ордера с первичкой от поставщика и, если есть несовпадения по количеству или номенклатуре, просит переделать документы под фактическую поставку.

Третье – зафиксировали в программе неснижаемый остаток. Сделали так для каждого наименования сырья. Теперь «1С» анализирует план производства на неделю, среднее потребление запаса в прошлых периодах и ожидаемые сроки доставки. Если сырья на складе остается мало, программа присылает менеджеру по закупкам сообщение о том, что нужно делать заказ.

Как планируют закупки в «Донаэродорстрой»

Компания ведет учет в «1С:Управление строительной организацией». Это решение подходит, в том числе и для строительства дорог.

Чтобы спланировать закупки материалов, поступают так:

Кажется, куда как проще: там купил, здесь продал, деньги в карман. Но нет. Такая простая схема сгодится, пока бизнес не вырос из киоска в переходе метро. Да и там надо думать, как не затариться барахлом, которое никому не нужно. А для компаний, которые давно ушли от уровня ларечной торговли или никогда ею не занимались, сам Бог повелел наладить систему управления запасами. Пусть скромненькую, но чтобы была. Иначе велик риск накупить не того, не столько, не тогда и не у тех. И в итоге накрыть свое бизнесовое детище ржавым тазом.

Комментарии 0