Концепции и методы управления

Персонал как ключевой ресурс: как выстроить управление максимально эффективно

Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании. В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания. Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

02.12.2015   •  Елена Буравлёва
«Красная Агидель»: блеск и нищета управленческого учета. Часть 5. Aнализ проблем применения ABC-Costing

Мы продолжаем кейс, который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. В четвертой части мы рассказали, что такое учет по видам деятельности, или ABC-Сosting. В этой части статьи мы проанализируем результаты применения метода ABC-Сosting, его натяжки и проблемы. Кроме того, опишу метод, который я назвал ABC-Costing + Direct Costing, позволяющий сделать адекватный анализ как для стратегии, так и для тактики.

26.11.2015   •  Андрей Мицкевич
«Красная Агидель»: блеск и нищета управленческого учета. Часть 4. Cкромное обаяние ABC-Costing, или Чудо консалтинга

Мы продолжаем кейс, который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. В третьей части мы показали, в чём кроются коренные проблемы и ошибки метода «котлового» учета, и рассказали о методе Direct Costing, который дает ключ к верному решению поставленной ассортиментной задачи. Но без анализа косвенных затрат с помощью метода ABC-Costing вопросы об истинной прибыльности продуктов остаются. В этой части статьи мы расскажем, что такое учет по видам деятельности, или ABC-Сosting.

25.11.2015   •  Андрей Мицкевич
«Красная Агидель»: блеск и нищета управленческого учета. Часть 3. Оценка прибыльности методом Direct Costing

Мы продолжаем кейс «Красная Агидель», который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. Во второй части статьи мы провели анализ традиционного подхода к управленческому учету, «котлового» метода распределения косвенных затрат. В этой части мы покажем, где коренные проблемы и ошибки метода «котлового» учета и расскажем о методе Direct Costing, который дает ключ к верному решению поставленной ассортиментной задачи.

03.11.2015   •  Андрей Мицкевич
«Красная Агидель»: блеск и нищета управленческого учета. Часть 2. «Нищета» традиционного учета

Мы продолжаем кейс «Красная Агидель», который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. Во второй части статьи мы проведем критический анализ традиционного подхода к управленческому учету – «котлового» метода распределения косвенных затрат (традиционный учет, обычный Absorption Costing). Кроме того, поясним ключевые классификации затрат.

01.11.2015   •  Андрей Мицкевич
«Красная Агидель»: блеск и нищета управленческого учета. Часть 1. «Достижения» традиционного учета

Первая часть статьи описывает исходную ситуацию и вводит в стандартную для управленческого учета задачу выбора ассортимента. Также в первой части приведено одно из решений ассортиментной задачи, основанной на «котловом» методе распределения косвенных затрат (традиционный учет, обычный Absorption Costing).

07.10.2015   •  Андрей Мицкевич
Ситуативное управление и непрерывность бизнеса Часть 4. Практика ситуационных центров

Неопределенность в бизнесе нарастает, поэтому российские компании все чаще отходят от строгой регламентации и переходят на ситуативное (более распространенное название — ситуационное) управление. Эта статья посвящена практике применения ситуативного управления и ситуационных центров к обеспечению непрерывности бизнеса. В четвертой статье цикла мы классифицируем ситуационные центры, опишем использование ситуационных центров в оперативном управлении и основные режимы их работы.

21.08.2015   •  Александр Башнин
Ситуативное управление и непрерывность бизнеса. Часть 3. Ситуационные центры

Неопределенность в бизнесе нарастает, поэтому российские компании все чаще отходят от строгой регламентации и переходят на ситуативное (более распространенное название — ситуационное) управление. Эта статья посвящена практике применения ситуативного управления и ситуационных центров к обеспечению непрерывности бизнеса. В третьей статье цикла мы рассмотрим инструменты обеспечения непрерывности бизнеса: план обеспечения непрерывности и основной инструмент информационной поддержки принятия решений при ситуативном управлении – ситуационный центр.

31.07.2015   •  Александр Башнин
Ситуативное управление и непрерывность бизнеса. Часть 2. Прямоугольник угроз организации

Мы продолжаем статью, посвященную ситуативному (более распространенное название -- ситуационному) управлению. В первой части мы ввели ситуативное управление представлено как универсальный механизм управления. Во второй части предлагается «прямоугольник угроз» организации в качестве инструмента работы с событиями. Вводится понятие персонального поля ситуативного управления, включающего, в частности, решения, вызванные  несовершенством системы регламентов.

26.07.2015   •  Александр Башнин
От «фольклора» к «симфонии». Часть 3. Путь к постоянному улучшению и инструменты развития

В предыдущих частях статьи рассматривался вопрос перехода компании от фольклора и преданий к стандартизации процессов, их измерению, мониторингу и управлению, то есть к построению системы менеджмента компании. Однако необходимо понимать, что, когда происходит изменение оценки деятельности компании, ее отдельных процессов, сразу же появляются не только сторонники постоянного улучшения, но и противники данных изменений, что приводит к торможению развития компании. Кроме желания постоянно улучшаться, компании жизненно необходимы инструменты, без внедрения которых постоянное улучшение невозможно. Причем это не только технические инструменты как единая учетная среда, но и идеологическая поддержка, о чем многие компании часто забывают.

24.07.2015   •  Константин Сыпало
Статьи 181 - 190 из 321
Начало | Пред. | 17 18 19 20 21 | След. | Конец
© «УПРАВЛЯЕМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
Все права защищены. Все торговые марки являются собственностью их правообладателей.