Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в области управления проектами. Как же сократить время на обучение и найти общий язык между всеми вовлечёнными специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них. О таких финансовых показателях я и расскажу в статье. Во второй части статьи речь пойдёт об анализе показателей хода проекта.

Наука управления проектами в том или ином виде существует уже более полувека. За это время были разработаны международные и национальные стандарты, которые многие компании пытались адаптировать под себя. Надо признать, не всегда успешно. Запуская новый проект в своей компании или в организации внешнего заказчика, мы вовлекаем в него массу людей и ресурсов. Фиксируем границы проекта, определяем риски и сосредотачиваем усилия на достижении конечной и согласованной цели.

Сотрудники, которые имеют непосредственное отношение к реализации цели или принимают ключевые решения по проекту, не всегда обладают профессиональными знаниями в этой области.

Как же сократить время на обучение и найти общий язык между такими специалистами? Как минимум, нужно договориться об использовании единого показателя, который будет прост и понятен участникам с разным уровнем подготовки. На мой взгляд, единые и понятные для всех показатели хода проекта — это финансовые, а также индексные производные от них.

Мы продолжаем описывать пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной компании, на практических данных. В третьей части статьи проанализируем систему в разных ситуациях и оценим её устойчивость, а также дадим рекомендации, как сохранить её сбалансированность. Заботясь о читателе, по ходу изложения мы будем повторять основные соотношения нашей модели вознаграждения, приведённые в частях 1 и 2. Цель — дать читателю возможности „примерить ССМ” для своего бизнеса, научиться одному из „секретов” успеха. Здесь нет ничего сложного. Экономика — это здравый смысл, а экономическая теория — это хорошо структурированный и логически обоснованный подход к делу.

Многие собственники предприятий проектного позаказного производства сегодня серьёзно задумываются, как повысить эффективность своего бизнеса. Одним из путей решения является автоматизация предприятия, ведущая к повышению мобильности процессов, протекающих в компании, сокращению накладных затрат, росту удовлетворённости клиентов. В статье я расскажу об основных проблемах, возникающих у предприятий проектного позаказного бизнеса, и покажу на конкретных примерах, как их можно решить. Вторая часть статьи посвящена вопросам исполнения клиентских заказов, а также мониторингу и контролю деятельности и процессов.

Многие собственники предприятий проектного позаказного производства сегодня серьёзно задумываются, как повысить эффективность своего бизнеса. Одним из путей решения является автоматизация предприятия, которая способствует повышению мобильности процессов, протекающих в компании, сокращению накладных затрат, росту удовлетворённости клиентов. В статье я расскажу об основных проблемах, возникающих у предприятий проектного позаказного бизнеса, и покажу на конкретных примерах, как их можно решить. Первая часть статьи посвящена вопросам предпродажной работы и оценки сметы проекта.

Мы продолжаем описывать пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной малой компании и на реальных данных. Цель — дать вам возможность „примерить” ССМ для своего бизнеса, научиться одному из „секретов” успеха. Здесь нет ничего сложного. Экономика — это здравый смысл, а экономическая теория — это хорошо структурированный и логически обоснованный подход к делу. Затрат времени у вас будет не много. У профессионалов разработка модели заняла в сумме часов 10. Причём параллельно с другими работами. А на обсуждение с собственником и первичное внедрение ушло около недели.

Вопрос о премировании сотрудников рано или поздно встаёт в любой компании. Работодатель хочет удержать ценных сотрудников в том числе и за счёт эффективного их стимулирования. Разрабатывать системы вознаграждения следует индивидуально для каждого предприятия. Тем не менее, общие решения есть. Одно из таких решений — это сбалансированная система мотивации (ССМ).
В статье мы опишем пример постановки сбалансированной системы вознаграждения в реальной компании и на реальных данных. Причём цифры не изменены и производственная ситуация никак не адаптирована для статьи. Надеемся, что после того, как вы прочтёте и разберёте наш пример, вы сможете сами построить систему вознаграждения для небольшой компании. Ибо нашего примера явно недостаточно для построения ССМ в более масштабном бизнесе, хотя сам подход сбалансированной системы мотивации универсален и не раз применялся в средних фирмах.

Мы продолжаем разговор о теории организационной деятельности. Теория организационной деятельности — это наука о законах функционирования и развития организаций. Она предлагает новое, более глубокое видение систем управления коллективной деятельностью людей. Понимание состава и особенностей механизмов сотрудничества, характера ментальности работников открывает новые возможности в организационном строительстве. В предыдущей части статьи мы говорили о компетенциях и о том, что они принципиально зависят от механизмов сотрудничества. Здесь нельзя обойти вопрос о росте компетенций. Как компетенции зависят от организации их приобретения? Об этом речь пойдет в этой части статьи.

Мы продолжаем говорить о теории организационной деятельности. Теория организационной деятельности — это наука о законах организации, она даёт основу и законы, исходя из которых следует совершенствовать организационное управление. Понимание структуры механизмов сотрудничества, ментальности и требуемых ими условий для нормального функционирования позволяет сформулировать закономерности организационной деятельности. В этой части статьи мы поговорим о компетенциях руководителей и исполнителей и о том, как они зависят от используемого механизма согласования. Эта зависимость пока не осознаётся даже в профессиональном сообществе. Для того чтобы эффективно управлять, надо хорошо ориентироваться в различиях компетенций и возможностей разных механизмов согласования.

Мы продолжаем говорить о теории организационной деятельности. Теория организационной деятельности — это наука о законах организации, она даёт основу и законы, исходя из которых следует совершенствовать организационное управление. Понимание структуры механизмов сотрудничества, ментальности и требуемых ими условий для нормального функционирования позволяет сформулировать закономерности организационной деятельности. В части 5 речь шла о законах статических состояний организации. Это, безусловно, упрощение — статического состояния у организации не бывает. В этой части мы расскажем о законах динамики развития организации.