Тема KPI совсем не новая, но в последнее время очень модная. Интерес к использованию KPI в качестве инструмента управления регулярно актуализируется на волне очередных экономических встрясок. Но, как и любой другой инструмент, применять KPI в качестве основы для системы управления нужно с умом и аккуратно.
Многие владельцы бизнеса мечтают о том, чтобы компания работала и приносила доход сама по себе, как слаженный механизм, чтобы не приходилось тратить кучу сил и времени на разбор полетов и выявление виноватых в низкой прибыли. И управление по ключевым показателям кажется той самой волшебной пилюлей, которая может решить эту задачу. Так ли это?
Мне давно и регулярно приходится отвечать на подобные вопросы. Во второй части статьи я расскажу о типичных ошибках при выстраивании системы KPI, покажу, на какие подводные камни нужно обратить внимание и как их обойти. А также расскажу о том, как выстраивать систему взаимосвязанных показателей и какие показатели необходимо контролировать на верхнем уровне управления (собственника, генерального директора).

Значительную часть промышленности России составляют предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК). В связи с активной модернизацией армии объёмы закупок изделий для целей обороны растут. Многим предприятиям становится сложнее вовремя и по согласованным ценам поставлять свою продукцию. Кроме того, государство ужесточает контроль за расходованием средств государственного оборонного заказа (ГОЗ). Всё это приводит к тому, что без современной информационной системы на предприятиях ОПК трудно организовать управление производством и учёт в соответствии с требованиями законодательства. Внедренческий центр «Раздолье» выполнил уже 5 проектов автоматизации предприятий ОПК на базе системы «1C:ERP Управление предприятием 2». В статье мы обобщим полученный опыт и расскажем об основных особенностях автоматизации предприятий ОПК.

Не всегда бизнес создается в одиночку. Часто возникает потребность привлечь одного или нескольких партнёров, потому что у вас не хватает ресурсов (опыта, компетенций, связей и т. п.). Иногда подобное совладение складывается стихийно: трое друзей решили создать компанию, потому что вместе веселее (объединяет общее дело, которое хочется поставить на коммерческую основу, и т. п.). Чаще всего такое объединение проходит в „счастливой неосознанности”. Кажется, ну что тут такого суперсложного: определили рынок/сферу бизнеса, договорились о начальных инвестициях, поделили доли, определили роли каждого в новой компании. Но, как известно, всё кроется в мелочах. Проработав с владельцами бизнеса более 15 лет, я выделила несколько аспектов, которые определяют, может ли союз совладельцев стать успешным.
Через пару-тройку лет — может, чуть раньше, может, чуть позже — выясняется, что у ваших партнёров немного другое представление о том, как должен выглядеть и развиваться бизнес, как делить прибыль или куда её вкладывать. У вас меняются интересы, и позиция директора вас уже не устраивает, хочется кому-то передать оперативное управление. Или наоборот, находясь на позиции коммерческого директора, вы накопили множество идей, как улучшить компанию. Но ваш партнёр, генеральный директор, их не хочет слышать.
Знакомая ситуация? Тогда давайте попробуем разобраться, какие факторы влияют на гармоничный союз совладельцев и что можно сделать на начальном этапе, чтобы снизить риски скандалов и „разводов”.

Мы продолжаем цикл статей, посвящённых теории организационной деятельности. Теория организационной деятельности — это наука о законах организации, она даёт основу и законы, исходя из которых следует совершенствовать организационное управление. Теория организационной деятельности объясняет, как устроены организации, как они развиваются, как внутренний мир человека соотносится с их формами, какие требования предъявляют организации к ментальности людей, как ментальность влияет на организационные процессы, как можно повышать эффективность сотрудничества и управления персоналом. Существует шесть механизмов сотрудничества. Во второй части речь пойдёт о трёх из них: машинальный, принудительный и авторитарный. Также мы определим, на чём они основываются, каковы их согласующие элементы и нормы делового поведения, которым они соответствуют.

Тема KPI совсем не новая, но в последнее время очень модная. Интерес к использованию KPI в качестве инструмента управления регулярно актуализируется на волне очередных экономических встрясок. Но, как и любой другой инструмент, применять KPI в качестве основы для системы управления нужно с умом и аккуратно.
Многие владельцы бизнеса мечтают о том, чтобы компания работала и приносила доход сама по себе, как слаженный механизм, чтобы не приходилось тратить кучу сил и времени на разбор полетов и выявление виноватых в низкой прибыли. И управление по ключевым показателям кажется той самой волшебной пилюлей, которая может решить эту задачу. Так ли это?
Мне давно и регулярно приходится отвечать на подобные вопросы. В этой статье я хочу поделиться личными наблюдениями и опытом, каким образом можно выстроить систему показателей, чтобы она приносила пользу бизнесу в целом и собственнику в первую очередь.

Проект — это всегда риск. Проект имеет чёткие границы, поэтому можно не успеть выполнить все его этапы. Но это ещё не самое страшное. Неопределённость, связанная с влиянием „мелочей” на проект, может быть очень высокой. Как раз такой пример и описан в статье. Рассмотрим ключевые решения этого проекта и проанализируем их.  Отдельно поговорим о том, как же относиться к расширению рамок проекта и что делать, когда это неизбежно. Также обсудим, как подготовиться к расширению, покрыть основные риски проекта резервными ресурсами и возглавить расширение.

Очень часто проекты изменений — это «тяжелые проекты», связанные с глубокой и масштабной перестройкой в деятельности организаций. Но в ситуации кризиса проведение таких изменений доступно далеко не всем. Ведь на их реализацию потребуется существенное время и ресурсы, которых именно сейчас у большинства предприятий нет. В кризис же любому предприятию нужен максимальный эффект максимально быстро и с минимальными затратами. Как же быть? Необходимо применить другой подход к изменениям. В статье мы расскажем о технологии точечных взаимосвязанных изменений, как об эффективном инструменте в ситуации, когда необходимы быстрые и результативные меры. Во второй части статьи мы приведем пример применения технологии точечных изменений.

Очень часто проекты изменений – это «тяжелые» проекты, связанные с глубокой и масштабной перестройкой в деятельности организаций. Но в ситуации кризиса проведение таких изменений доступно далеко не всем. Ведь на их реализацию потребуется существенное время и ресурсы, которых именно сейчас у большинства предприятий нет. В кризис же любому предприятию нужен максимальный эффект максимально быстро и с минимальными затратами. Как же быть? Необходимо применить другой подход к изменениям. В статье мы расскажем о технологии точечных взаимосвязанных изменений как об эффективном инструменте в ситуации, когда необходимы быстрые и результативные меры. В первой части статьи речь пойдет об основных принципах технологии точечных изменений.

Мы начинаем публикацию статьи, посвященной теории организационной деятельности. Это наука о законах организации. Она объясняет, как устроены эти законы, как развиваются, как внутренний мир человека соотносится с их формами, какие требования предъявляют организации к ментальности людей, как повышать эффективность сотрудничества и управления персоналом. Специалисты по управлению найдут в этих статьях новые подходы к пониманию систем управления, новые методы анализа их состояния и новые пути улучшения организации коллективной деятельности. Первая часть статьи посвящена недостаткам традиционного кибернетического подхода и основным положениям теории организационной деятельности.

Мы продолжаем цикл статей, посвященных автоматизации планирования производства. В современных условиях организация планирования принципиально важна для жизнеспособности производственного предприятия. В первой и второй частях цикла речь шла об общих подходах и концепциях планирования производства, которые важны именно в плане их автоматизации, о принципах формирования графика производства как без учета производственных мощностей, так и с их учетом. В третьей части мы поговорим о вводе и настройке основной НСИ, необходимой для планирования и учета производственной деятельности. Для большей конкретики и понятности будут описаны основные настройки НСИ в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0».