«Я занимаюсь апгрейдом мозгов», — написал Игорь Альтшулер во вступлении к своей книге «Записки консультанта». Это не преувеличение. Чем бы ни занимался Игорь Альтшулер — бизнес-анализом и консультациями, преподаванием, написанием книг или стихов, — «апгрейд мозгов» у него получается весьма радикальный. Основная тема этого интервью — взаимоотношения руководителя предприятия и ИТ-директора. В первой части интервью мы поговорим о том, как менеджмент компаний формирует свое отношение к ИТ и от каких факторов зависит потребность в ИТ.

В интервью «Система мотивации и оценки руководителей должна быть настроена на поддержку ценностей компании» Ирина Шевцова рассказала, какие инструменты используются для оценки деятельности руководителя, как происходит оценка компетенции руководителя и каких результатов можно ожидать от такой системы. В дополнение к этому интервью Ирина любезно предоставила нам пример – выдержки из своей «Политики оценки руководителей». В статье даны  фрагменты таблиц, описывающих компетенции для оценки руководителя как участника команды топ-менеджеров и как организатора работы подразделения примеры, а также примеры оценки уровней развития компетенции.

«Как мотивировать и оценивать руководителей?»  – это один из вопросов, который Ирине Шевцовой не раз задавали на семинарах «Школы директоров фирм-франчайзи». И опыт, которым делилась Ирина, неизменно вызывал интерес и бурные дискуссии.  Ведь менеджмент – не та наука, которая дает однозначные правильные ответы на подобные вопросы, здесь нельзя просто скопировать работающие практики. Однако такие дискуссии позволяют глубже взглянуть на то, из чего складывается эффективность работы менеджера, выработать свой взгляд и подход. Об этом мы и побеседовали с Ириной Шевцовой. Из статьи вы узнаете:

• с чего начать построение системы оценки деятельности и мотивации руководителей;
• какие инструменты используются для оценки деятельности руководителя;
• как оценивать компетенции руководителя;
• каких результатов можно ожидать от такой системы.

Одна из современных концепций управления деятельностью предприятия – контроллинг. Он координирует, интегрирует и направляет деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей. В статье мы расскажем о контроллинге не как о теории менеджмента, а как о практическом подходе, и приведем примеры его реализации в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0». В первой части статьи мы дадим представление о контроллинге и о том, как разработать и визуализировать систему контрольных показателей.

Мы продолжаем статью, посвященную постановке проектного управления. В первой части статьи мы говорили о зарождении и обсуждении этой идеи. Во второй части статьи мы поговорим о детализации задачи и исследовании поля сил. Какие есть подводные камни на этом пути? Какие принципиальные моменты важно помнить и учитывать? Кроме того, мы обсудим очень важный этап – пилотный проект.

Есть много методик, описывающих правила управления проектами. В таком богатстве выбора, помимо положительной стороны, есть и отрицательная: трудно понять, что же необходимо использовать в данных конкретных условиях. В этой статье я анализирую опыт свой и коллег по внедрению проектного управления. В этой статье я не буду разбирать, что лучше – PMBOK, PRINCE2, РИМ-III[1], их выборочное сочетание или что-то еще. Мы поговорим о том, из каких этапов состоит постановка проектного управления, какие есть подводные камни и какие принципиальные моменты важно помнить и учитывать, перед тем как погружаться в этот увлекательный процесс, и которые по сути определяют выбор тех или иных инструментов управления проектами. В первой части статьи мы поговорим о зарождении и обсуждении идеи.

Наличие бизнес-заказчика принципиально важно для проектов разработки и внедрения сложных ИТ-систем. В этой статье я попытаюсь на основе реального опыта обобщить и выделить основные элементы роли бизнес-заказчика для проектов разработки и внедрения сложных ИТ-систем.

Во второй части цикла мы поговорим об общих принципах формирования графика производства как без учета производственных мощностей, так и с их учетом, а также о планировании выполнения графика производства на уровне подразделения (на уровне «локального диспетчера»).

Во второй части статьи рассмотрим мотивирующий и делегирующий стили ситуационного руководства сотрудниками, а также поговорим о российском взгляде на этот подход, алгоритме внедрения его в ежедневную практику и о «менеджерских патологиях», от которых он помогает избавиться.

Отказываться от американской управленческой концепции только по идеологическим причинам — недальновидно. В статье мы поговорим о том, что такое модель ситуационного руководства сотрудниками, как она применяется в российской практике и как сделать ее частью управленческого арсенала для себя и своей команды менеджеров.