Как управлять в неопределенности

Бизнес, который не доживает до совершеннолетия

Статистика корпоративной смертности заставляет задуматься. Ари Де Гиус обнаружил, что большинство компаний умирают преждевременно, не достигая 20-летнего возраста. Как считает Ари Де Гиус, причина в том, что их руководители фокусировались исключительно на финансовых результатах, забывая о самой организации как о живом сообществе. В классической модели бизнес существует ради прибыли акционеров, и это делает его «экономической компанией» – механизмом, который выбрасывают, когда он перестает приносить доход. Живая компания ставит во главу угла собственное выживание и долголетие. В книге он приводит пример исследования долгожителей, проведенного в Shell, которое выявило, что такие компании, как DuPont или Mitsubishi, пережили мировые войны и великие депрессии. Как им это удалось? Они рассматривали капитал не как цель, а как средство для развития своих способностей. Их руководители понимали, что истинная стоимость бизнеса заключается не в станках или зданиях, а в способности людей внутри системы находить общие смыслы и продолжать деятельность, даже когда рынки рушатся. Это не значит, что прибыль не важна.

Признаки, отличающие мертвую материю и живой организм

Прежде чем говорить об управлении компанией, давайте посмотрим, какими фундаментальными признаками обладают живые существа. В биологии жизнь определяется через ряд признаков.

1. Первый очевидный признак – это обмен веществ и энергией с окружающей средой. Любая живая система поглощает ресурсы из внешней среды, перерабатывает их и выдает на выходе некоторый ценный результат (минимально – свое активное участие в жизни экосистемы). В классическом менеджменте мы часто забываем про этот обмен веществ и энергией. Мы забываем, что энергия компании – это не только бюджеты, но и вовлеченность сотрудников, которая должна постоянно восполняться. Как часто наши организации только потребляют энергию людей, не давая им ничего взамен (зарплата не в счет, во-первых, это часть договора сотрудника с компанией, а во-вторых, зарплата уже давно перестала рассматриваться как сильный долгосрочный мотиватор)?
   
2. Второй важный признак – чувствительность к внешней среде. Живой организм пронизан рецепторами, позволяющими чувствовать угрозу задолго до непосредственного контакта с ней. Благодаря нервной системе эти сигналы передаются в обрабатывающие центры. Как часто наши организации говорят о важности многократного взаимодействия с клиентами, на практике делая это только в системах клиентской поддержки и продаж. Как мало организаций, у которых множество точек входа информации из окружающей среды. Если сигналы от клиентов застревают в бюрократических фильтрах, компания подобна организму с парализованной нервной системой.
   
3. Третий важный признак – изменчивость (адаптация) и наследственность. В биологии способность организма приобретать определенные признаки и потом передавать их потомству зашита в ДНК. Классические компании часто игнорируют сигналы перемен, выбирая комфортную стабильность, и в итоге уходят в историю. Живая организация активно отслеживает тренды и адаптируется. Ари де Гиус подчеркивает, что долгоживущие компании умеют передавать свой «генетический код» через поколения, не теряя при этом способности к изменениям и приобретению новых способностей. В бизнесе наследственность можно увидеть через культурную эволюцию компании, когда ее культура формирует поведение новых сотрудников, поведение которых, со временем, меняет саму эту культуру. Ари де Гиус приводит пример шведской компании Stora, существующей более 700 лет, которая несколько раз меняла суть бизнеса (начав с добычи меди в XIII веке, она прошла через металлургию и лесную промышленность), но сохранила при этом свою уникальность и идентичность. Разве это не похоже на человека, который может менять род деятельности, оставаясь при этом самим собой?
   
4. Четвертый важный признак – это непрерывное развитие, одновременно со стремлением к сохранению гомеостаза. Любой живой организм проходит через этапы развития, которые последовательно сменяют друг друга (филогенез). Одновременно любая живая система стремится к гомеостазу через саморегуляцию. Саморегуляция – это ключевая способность, если в организме возникает серьезный дисбаланс, он начинает болеть и в конечном итоге, если этот дисбаланс не удается вовремя вылечить, умирает. Живым организмам хорошо удается то, что сегодня считается ключевым вызовом для бизнеса – это развитие без остановки операционной деятельности. Главный вызов современного топ-менеджмента – это необходимость «менять колеса у поезда, который несется на полной скорости». Вы не можете остановить продажи, чтобы перестроить компанию под новый рынок, вам нужно одновременно обеспечивать работу системы, чтобы из ресурсов создавать ценный конечный продукт, и одновременно развиваться. Как много вы знаете организаций, которые умеют это хорошо делать?
   
5. Пятый важный признак – это клеточное строение организма. Здесь видна аналогия: наши с вами команды, отделы, функции, отвечающие за конкретную работу, и бизнес-процессы, – это некие структуры, из которых состоит весь организм компании. И, в механистической парадигме, мы можем рассматривать их как «колесики» и «пружинки», но в организме каждая клетка – это тоже живой организм, с присущими ему свойствами живого. Но как часто вы думали о своих компаниях в таком ключе?

Управленческое мышление: инженерный или органический взгляд

То, что предлагает Ари де Гиус – это смена парадигмы мышления. Существует огромная пропасть между инженерным подходом к созданию бизнеса как механизма и биологическим подходом к выращиванию и органическому развитию компании. Классический подход предлагает строить организацию как искусственную конструкцию по воле собственника. Вы рисуете на бумаге идеальную схему процессов, расставляете людей по клеткам должностных инструкций, описываете цели и включаете «морковки» мотивации и удивляетесь, почему это «машина» не едет.

Живая компания – это прежде всего живые люди, а потом уже все остальное. Причем живет как единое целое. Мы часто создаем в наших компаниях «функциональные колодцы», где каждый отдел живет своей жизнью, охраняя границы и бюджеты. Но в живой системе между этими колодцами должны быть прорублены окна – механизмы кросс-функционального взаимодействия, причем именно на человеческом уровне, а не на уровне процессов и регламентов. В живой организации архитектура скорее напоминает сетевое сообщество с большим количеством связей, где информация циркулирует свободно.

Анри де Гиус описывает пример японской Sumitomo, которая сохраняет свою «живость» уже 400 лет. Ее структура позволяет подразделениям обладать высокой степенью автономии, оставаясь при этом частями единого целого. Когда сотрудники разных подразделений могут договариваться напрямую, минуя громоздкую бюрократию, ваша организация обретает ту самую юношескую гибкость. Вы делаете не просто «по инструкции», а принимаете решения в зависимости от обстоятельств. И организационная архитектура должна поддерживать эту гибкость, а не гасить инициативу «кирпичами» регламентов. Необходимые каналы и правила коммуникации создаются эволюционно самими сотрудниками в процессе взаимодействия. Да, конечно, их можно проектировать, но гибкими, и окончательный вариант все равно тот, который эволюционно приживется в компании.

Прогнозирование как обучение

Один из ключевых инструментов живой компании, по мнению Ари де Гиуса, – это инструменты предвидения. Его «инструменты предвидения» – это небольшая революция: он предлагает перестать воспринимать планирование как попытку угадать цифры в следующем квартале или году, и начать относиться к нему как к процессу корпоративного обучения. Фундаментальная идея Де Гиуса заключается в том, что обучение — это единственное устойчивое конкурентное преимущество в условиях турбулентности. Ари де Гиус вводит понятие «памяти о будущем», которое на первый взгляд кажется оксюмороном. Смысл в том, что человеческий мозг (и коллективный мозг компании) способен действовать быстро только в тех ситуациях, которые он уже «прожил» в воображении. Когда вы занимаетесь сценарным планированием, вы не просто рисуете графики вероятностей, вы создаете в сознании руководителей нейронные связи для событий, которые еще не наступили. Это позволяет живой организации в момент реального кризиса не впадать в ступор, а действовать на основе уже подготовленных ментальных моделей, пока конкуренты только пытаются осознать масштаб катастрофы.

Хрестоматийным примером из практики Ари де Гиуса стала работа Shell со сценарным планированием. В начале 1970-х годов, еще до нефтяного кризиса, его команда разработала сценарии, в которых цены на нефть могли резко вырасти. Когда кризис 1973 года действительно наступил, менеджеры Shell уже «прожили» эту ситуацию в своем воображении и знали, как реагировать. Это позволило компании подняться с седьмого на второе место в мировом рейтинге нефтяных гигантов.

Живая компания инвестирует усилия своей управленческой команды в предвидение будущего, не дожидаясь, пока «гром грянет». Однако инструменты предвидения работают эффективно только тогда, когда информация о рыночных сдвигах циркулирует по организации свободно, а не застревает в бюрократических фильтрах. Живая компания напоминает организм с развитой нервной системой, где каждая «клетка» (команда или отдел) обладает определенной долей автономности и раздражимости, позволяющей системе саморегулироваться и поддерживать гомеостаз даже при сильном внешнем давлении.

Прибыль как «кислород» и почему долголетие важнее

В живой компании прибыль — это «кислород», а не смысл ее существования. Исследование Shell, показало, что компании-долгожители вроде DuPont или Mitsubishi ставили свое выживание выше сиюминутных дивидендов. В инженерном подходе, привычном для классического менеджмента, деньги являются единственным мерилом успеха, а любое предвидение нужно лишь для выжимания максимума прибыли из активов. Живая организация меняет этот подход.

Система целей в живой структуре должна быть динамичной. В момент основания вы боретесь за выживание, после выхода на рабочую мощность фокусируетесь на стабильности и органическом развитии, а в периоды рыночных штормов главной задачей становится преодоление кризиса и выход на новый эволюционный виток. Если вы ставите в центр стратегии только денежные показатели, вы рискуете столкнуться с опасным перекосом: управленческие решения смещаются от «как правильно для будущего» к «как выгоднее сегодня». Это, по мнению де Гиуса, подрывает фундамент долголетия.

Компании-долгожители воспринимают капитал лишь как средство для развития способностей своих людей. В таких компаниях обучение становится важнее, чем тотальный контроль, потому что именно способность учиться быстрее конкурентов обеспечивает стабильность в эпоху перемен.

Еще одно фундаментальное отличие кроется в подходе к набору топ-менеджеров. Классические компании часто полагаются на внешних наемных менеджеров, чья задача — эксплуатировать систему в интересах акционеров. Живая организация, напротив, предпочитает управляться изнутри: в ней открыты карьерные лифты, а топ-менеджмент вырастает из собственных рядов, разделяя «генетический код» компании.

От «человеческого ресурса» к живому сообществу

Пора признать, что отношение к людям как к «ресурсу» (HR) морально устарело и убивает энергию лидерства. В классических организациях мы часто видим эффект выученной беспомощности: сотрудники перестают проявлять инициативу, потому что она не поддерживается или даже наказуема. В таких условиях люди работают «по инструкции», и ответственность за результат всегда лежит на ком-то другом. Живая компания строится аналогично живому сообществу, где тысячи сотрудников ощущают себя частью единого организма, обладающего всеми атрибутами команды.

И это, по мнению, Ари де Гиуса, вполне возможно. Ярким примером трансформации является бразильская компания Semco под руководством Рикардо Семлера. Получив от отца жестко структурированный завод, Семлер за десять лет превратил его в радикально живую систему. В Semco сотрудники сами определяют свой график, участвуют в выборе руководителей и даже устанавливают себе зарплаты, исходя из открытой финансовой информации. Результатом стало не только десятикратное увеличение прибыли, но и уникальный уровень лояльности: люди приходят в такую организацию надолго, понимая, что это место для жизни, а не просто для отработки часов.

Долгоживущие компании отличаются «терпимостью» к экспериментам. Анри де Гиус приводит в пример практику Shell, где поощрялись малые инновации в отдельных подразделениях, даже если они казались странными головному офису. Это и есть важнейший механизм изменчивости и адаптации: одна из таких инноваций может стать спасением для всего бизнеса в будущем. Другими словами, практическая ценность этого подхода заключается в ускорении и упрощении изменений.

Это воспитывает управленческую ответственность на местах: руководители перестают ждать указаний сверху и начинают проявлять инициативу, потому что они «видят» будущее так же четко, как и вы.

Наконец, важный этап построения живой организации – создание системы непрерывного развития. Вместо эпизодических тренингов живые компании выстраивают целые образовательные экосистемы, сопровождающие сотрудника на протяжении всего пути.

***

Главная преграда на пути к переменам – это не отсутствие ресурсов, а ригидность мышления команды. Живая организация решает эту проблему через развитие чувствительности к внешним сигналам, превращая управленческую команду в чуткий сенсор, способный распознавать шторм, когда на горизонте еще нет ни одного облака. Переход от модели «машины» к модели «организма» – это изменение мышления, которое позволит вашей компании не просто пережить очередной кризис, но и нарастить свои «мышцы».

Комментарии 0