М. Шантаренкова, К. Зимин
Мария Шантаренкова. Редактор, специалист в области PR. Работала менеджером по маркетингу и PR компании ALP Group. С 2003 по 2014 г. была выпускающим редактором журнала Intelligent Enterprise.
Константин Зимин, главный редактор журнала «Управляем предприятием»
Константин Зимин, главный редактор журнала «Управляем предприятием»
Поиск по автору:
Найдено 9 материалов
Как управлять в неопределенности. Часть 7. Цикл OODA – упрощенная интерпретация
Цикл PDCA всем известен, однако, он предполагает, что будущее в основном поддается предсказанию и планированию, то есть неопределенность невелика. Как алгоритм действий руководителя он создавался Демингом и Шухартом давно, в условиях более-менее стабильного мира. Но BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически невозможно. Возникает закономерный вопрос, а есть ли какая-либо модель действий руководителя, которая может описать новую реальность, высочайшую изменчивость окружающего мира и среды? Ответ, да, есть, и это цикл OODA, о котором мы и расскажем в этой статье.
Как управлять в неопределенности? Часть 3. Исследование действием: общая модель
BANI – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и вернуться в определенный, более-менее понятный мир. Но это не получается, это просто невозможно. Полной информации о текущей ситуации нет и не будет. Но что делать и как действовать в этих условиях? На что опереться? На наш собственный опыт? На экспертов и их прошлый опыт? Вряд ли разумно, они тоже, как и мы, первый раз оказались в этой ситуации… Именно на этот вопрос ответил Билл Торберт в рамках подхода, который он назвал «исследование действием». Об основных положениях и тройной петле обратной связи мы рассказали во 2 части «Исследование действием: основные положения». В этой части мы продолжим обсуждать исследование действием.
Как управлять в неопределенности? Часть 2. Исследование действием: основные положения
BANI – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и вернуться в определенный, более-менее понятный мир. Но это не получается, это просто невозможно. Полной информации о текущей ситуации нет и не будет. Но что делать и как действовать в этих условиях? На что опереться? На наш собственный опыт? На экспертов и их прошлый опыт? Вряд ли разумно, они тоже, как и мы, первый раз оказались в этой ситуации… Именно на этот вопрос ответил Билл Торберт в рамках подхода, которое он назвал «исследование действием».
Как управлять в неопределенности. Часть 1. От стратегии к стратегированию
BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически не получается, это просто невозможно. Полной информации о текущей ситуации нет и не будет, придется с этим смириться. Но что делать и как планировать в этих условиях?
Регулярный менеджмент в кризисе. Часть 4. Управление на коротких циклах
Насколько регулярный менеджмент актуален в современном BANI-мире? В третьей части этой статьи мы привели множество аргументов в пользу того, что предпосылки регулярного менеджмента не отвечают условиям BANI-мира. Однако многие «эксперты» по кризис-менеджменту с этим не согласны. Они советуют просто ускорить процессы регулярного менеджмента и слегка изменить некоторые элементы, не меняя при этом принципов. Насколько это сработает? Давайте разберемся с управлением на коротких циклах.
Регулярный менеджмент в кризисе. Часть 3. Неадекватность принципов и предпосылок
В современном BANI-мире, который характеризуется непрерывной чередой изменений, невозможно предсказать будущее. Неожиданно может наступить какое-то непонятное изменение, все планы нужно менять и действовать по-новому. Но как же практики регулярного менеджмента, разработанные для повторяющихся и предсказуемых ситуаций? Насколько регулярный менеджмент актуален в современном BANI-мире? Насколько он помогает руководителю и можно ли на него полагаться?
Лидер в вихре кризиса. Часть 3. Извлечение опыта. Новые лидеры, сотрудники и культура
В первой части статьи мы описали, что происходит с лидером и его командой в эмоциональной фазе кризисной ситуации. Во второй части статьи посмотрели, как действуют лидеры во второй фазе кризиса, когда они сталкиваются лицом к лицу со сложностью и должны принимать решения и действовать. В последней части мы перейдем к фазе извлечения опыта. А также набросаем общий портрет лидера и поговорим о новых сотрудниках и культуре, которые «рождаются» в кризисе.
Лидер в вихре кризиса. Часть 2. Лицом к лицу со сложностью
Какими качествами должен обладать лидер, способный остаться таковым во время кризиса? В первой части статьи мы описали, что происходит с лидером и его командой в эмоциональной фазе кризисной ситуации. Во второй части статьи мы посмотрим, как действуют лидеры во второй фазе кризиса, когда они сталкиваются лицом к лицу со сложностью и должны принимать решения и действовать. Как принимать сложные решения в условиях кризиса и вести команду?
Неопределенность не враг, а друг. Переосмысление отношения к неопределенности
В классическом управлении рисками мы начинаем с составления больших списков всех возможных рисков. Мы тратим много усилий, пытаясь свести к минимуму риски в деятельности и последствия с ними связанные. Однако за это нам приходится платить высокую цену. Всегда ли она оправдана? Правильно ли мы поступаем, страхуясь от неопределенности? Ведь многие видят в неопределенности не только источник бед, но и выигрышей. Нам стоит внимательнее разобраться с отношением к неопределенности. Может не стоит воспринимать неопределенность как врага, а попробовать использовать ее в своих целях?
Стратегия цифровой трансформации. Часть 1. Стратегическая ловушка
В условиях технологической революции алгоритм принятия стратегических решений приводит нас к ошибке, которую можно назвать стратегической ловушкой. Общепринятый алгоритм стратегического планирования даёт достаточно достоверный результат в том случае, если ситуация относительно определённая: если наш образ будущего не только относительно чёткий, но и влияние на него различных факторов более-менее понятно. Однако, это возможно отнюдь не всегда. В условиях технологической революции новая технология вносит в ситуацию принципиально неустранимую неопределённость, которая рушит традиционный алгоритм стратегического планирования.
Поиск
Подписка
Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие статьи от ведущих экспертов
ПОДПИСАТЬСЯ НА СВЕЖИЕ СТАТЬИ
-
Расчет себестоимости1Расчет себестоимости – очень сложный процесс. Важно не только правильно обобщить все затраты. Надо...17.03.2020• Ольга Воробьева
-
Анализ рентабельности предприятия2Чтобы оценить эффективность бизнеса, недостаточно смотреть лишь на динамику прибыли. Например, о...10.03.2022• Ольга Воробьева
-
PEST-анализ: что это такое и как его провести на примерах3Стратегический менеджмент – это работа с неопределенностью во внутренней и, особенно, во вне...23.08.2019• Евгения Чернова
-
Анализ финансовых результатов деятельности компании: пошаговый алгоритм4Анализ финансовых результатов деятельности предприятия дает понимание, насколько эффективно оно ра...31.01.2020• Ольга Воробьева
-
17 современных метрик анализа продаж5Для анализа продаж разработано много метрик, но мы предлагаем остановиться на 17 показателях, ш...13.03.2020• Андрей Кочешков
