В предыдущей статье цикла мы рассказали о цикле принятия решений и действий — цикле OODA. Цикл OODA – это заманчивая и простая концепция, однако, Джон Бойд никогда не рисовал ничего подобного. И не говорил ни о каком «цикле OODA». Зато он говорил о «петлях OODA», как модели принятия решений и действиях в условиях неопределенности. Но имеет ли это какое-то значение для бизнеса? На наш взгляд, имеет и самое непосредственное. Самые важные идеи Бойда, весьма полезны, он дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности. О том, как один из ведущих военных стратегов прошлого века предлагал управлять в высокой неопределенности и динамике ситуации, мы расскажем в этой статье.

Цикл PDCA всем известен, однако, он предполагает, что будущее в основном поддается предсказанию и планированию, то есть неопределенность невелика. Как алгоритм действий руководителя он создавался Демингом и Шухартом давно, в условиях более-менее стабильного мира. Но BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически невозможно. Возникает закономерный вопрос, а есть ли какая-либо модель действий руководителя, которая может описать новую реальность, высочайшую изменчивость окружающего мира и среды? Ответ, да, есть, и это цикл OODA, о котором мы и расскажем в этой статье.

Быстрое развитие информационных технологий приводит к тому, что растет неопределенность бизнес-среды. Сегодня особенно важна способность компаний соизмерять свои организационные возможности с новыми технологиями, чтобы своевременно включиться в цифровую трансформацию процессов и бизнеса. Новые информационные технологии послужили базисом для создания нового типа организаций, демонстрирующих взрывной рост – экспоненциальных организаций. Как же строить быстро растущие компании? Салим Исмаил с коллегами из «Университета Сингулярности», написали книгу «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей» , где показали 11 атрибутов быстрорастущих экспоненциальных организаций. Об этих идеях мы и расскажем в этой статье.

Сегодня можно наблюдать некоторый парадокс. С одной стороны, мы живем в веке прорывных стартапов, каждый год рождаются сотни и тысячи инновационных решений и продуктов. С другой стороны, от топ-менеджеров почти всех крупных компаний, мы слышим одно и то же – недовольство тем темпом, с которым инновации создаются и внедряются в их организациях. Почему так?

2024 год принес многочисленные налоговые новшества в жизнь разных категорий налогоплательщиков. В статье я расскажу об основных изменениях по налогу на прибыль с 2025 года, о которых необходимо знать руководителю, а также о налоговых льготах и порядке их применения.

Начиная с бухгалтерской отчетности за 2024 год обязателен к применению ФСБУ 14/2022: «Нематериальные активы». Новый стандарт бухгалтерского учета привнес много новшеств, о которых следует знать руководителю. В статье расскажем, какие активы теперь нужно считать нематериальными активами, что изменилось в их учете.

Каждому из топ-менеджеров компании приходилось сталкиваться с неэффективными руководителями среднего звена. Как вдумчиво мы бы не подходили к отбору кадров, как бы аккуратно ни отбирали кандидатов на новые вакансии, результаты их работы далеко не всегда оправдывают ожидания руководителей компании. Что в этом случае делать? Увольнять? Нет, это должна быть последняя мера, когда остальные уже не работают. Так считают те руководители компаний, с которыми я переговорила.

Вы закрываете компанию, оптимизируете персонал или хотите распрощаться с конфликтным работником. Чтобы не увольнять коллег по ликвидации, сокращению или не подлавливать проблемного сотрудника на невыполнении обязанностей, попробуйте расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон. Это проще и быстрее. Но чтобы бывший коллега не отправился в суд, важно соблюсти процедурные моменты. Рассказываем про них.

Сейчас всё более актуальным становится экосистемный подход, разработка и внедрение цифровых сервисов в сфере образования. И здесь интересен опыт Сибирского государственного университета телекоммуникаций и информатики (СибГУТИ), учредителем которого является Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ. Особое положение университета предъявляет высокие требования как к цифровизации самого ВУЗА, так и к подготовке цифровых кадров. О том, каким образом строилось единое информационное пространство СибГУТИ и что оно дало руководству, сотрудникам и студентам, о трудностях, успехах и перспективах рассказывает Светлана Арифуллина, начальник управления информационных технологий СибГУТИ.

В Московском Политехе активно продолжается построение единого информационного пространства и особо пристальное внимание уделяется внедрению новых процессов цифрового развития образовательной среды. Об основных шагах этого непростого процесса, выборе систем для автоматизации основных видов деятельности, опыте, трудностях и перспективах рассказывает проректор по цифровому развитию и делопроизводству Московского Политеха Илья Олегович Красильников.

Для чего ИТ-бизнесу сотрудничать с вузами и как это может быть реализовано? Руководству Департамента бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве Российской Федерации удалось ответить на эти вопросы и организовать такое сотрудничество на практике. В этой статье мы расскажем об успешном опыте включения экспертов компании «1С-Перспектива» в образовательный процесс.

Можно ли составлять бюджеты в 1С? Да, к примеру, в «1С:ERP Управление предприятием». Процесс «прикручивания» бюджетирования в программу не быстр и сложен, но вполне реализуем. Главное – найти надежного интегратора и избежать частых ошибок внедрения. А еще заручиться положительными примерами компаний, которые прошли этот путь. В статье рассказываем об ошибках и подбадриваем примерами.

Технологии нейросетей и машинного обучения сейчас активно проникают во все элементы маркетинговой деятельности. Несмотря на все проблемы и риски, несовершенство законодательства, недостаточно компетентный персонал и так далее, нейросети все равно активно преобразуют маркетинговую деятельность компаний по всему миру. Технологии ИИ превращаются в ключевого партнера маркетологов, помогая им справляться с растущей сложностью работы и возрастающими ожиданиями клиентов. Сегодня они уже не просто выполняют вспомогательные задачи, а становятся мощным инструментом для создания конкурентного преимущества.

Нейросети сегодня находятся на вершине своей популярности, и бизнес активно ищет способы их интеграции в свои процессы. На практике часто возникают ситуации, когда компании выражают живой интерес к этим технологиям, но не понимают, как их можно применить. Как правило, от представителей бизнеса звучат такие комментарии: «У нас есть масса задач, и мы понимаем, что нейросети могут предложить решения, но наши специалисты не обладают необходимыми знаниями для работы с этими технологиями». Проблема усугубляется острейшей нехваткой квалифицированного персонала, актуальной на фоне текущей ситуации в России. Несмотря на наличие сильной ИТ-команды, которая умеет разрабатывать и внедрять сложные системы, зачастую компании не могут использовать возможности современных нейросетей. В этой статье мы расскажем о новой профессии промпт-инженера, а также о типовом порядке встраивания языковых моделей в бизнес-процессы и об особенностях работы с ними.  

В ближайшие 3-5 лет технологии искусственного интеллекта серьезно изменят мир. Мы уже видим, как ИИ проникает во все сферы нашей жизни, от рекомендаций в онлайн-магазинах до голосовых помощников. И сфера управления персоналом не исключение. Нейросети и другие ИИ-технологии предлагают широкий спектр возможностей для оптимизации работы HR-отдела, автоматизации рутинных задач и повышения эффективности принятия решений. Однако перед тем как пуститься в плавание на лодке с нейросетью, важно взвесить все «за» и «против». В статье мы рассмотрим, как нейросети и большие языковые модели могут использоваться в сфере HR, какие конкретные задачи они могут решить, а также какие риски и ограничения необходимо учитывать.

ИТ-суверенитет возможно обеспечить не только за счет создания российских продуктов, но и за счет привлечения продуктов из дружественных России стран, не использующих санкции. Возможно, стоит открыть российский рынок ИТ для таких стран, как Китай и Индия и начать создавать импортонезависиые ИТ в сотрудничестве с ними. Но насколько это реально с точки зрения практиков рынка? Готовы ли российские компании к этому? Какие возможны проблемы в использовании ИТ-решений из Китая и Индии в ваших компаниях? Какие факторы тормозят или могут ускорить это использование? Об этом в третьей статье цикла.