Часто можно слышать от менеджеров: «У меня есть гипотеза, давайте ее проверим…» и дальше следует какое-то предложение, что надо делать. Не удивительно, что потом говорят: «я проверил 5 гипотез, которые должны улучшить UX продукта, но они все не сработали». Давайте попробуем понять, в чем дело? И можно ли с этим что-то сделать? Можно один из путей – разобраться с терминами «гипотеза» и «идея». Оказывается, мы подменили научное понимание гипотезы более простым и легким.

Давайте обратим внимание на то, как сегодня работают многие российские компании. Несмотря на впечатляющий технологический прогресс, – мы создаем и используем космические технологии – управленческие практики во многих организациях застряли на уровне примитивных моделей вида «царь – бояре – крестьяне». Где руководство по-прежнему прибегает к методу кнута и пряника: «Я тебе денег заплатил, пинка тебе дал, иди работай, не хочу больше ничего знать». Но сегодняшняя реальность требует пересмотра подходов к управлению. В этой статье мы опишем четыре стиля управления: бюрократический, экспертный, командный и директивный. А в следующей части поговорим о том, где их эффективно применять.

В последние годы мир «трясет». Многие эксперты полагают, что регулярные кризисы – это наша новая «норма». Новое время – новые вызовы. Чтобы не просто выжить, а научиться действовать в такие кризисные времена и развиваться, нам придется менять свое мышление. Такой точки зрения придерживаются очень многие. Нам придется думать иначе, не так как в прошлое относительно стабильное время. Но как это, иначе? Что мы должны изменить в мышлении, в логике и в наших картинах мира?

В предыдущей статье цикла мы рассказали о цикле принятия решений и действий — цикле OODA. Цикл OODA – это заманчивая и простая концепция, однако, Джон Бойд никогда не рисовал ничего подобного. И не говорил ни о каком «цикле OODA». Зато он говорил о «петлях OODA», как модели принятия решений и действиях в условиях неопределенности. Но имеет ли это какое-то значение для бизнеса? На наш взгляд, имеет и самое непосредственное. Самые важные идеи Бойда, весьма полезны, он дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности. О том, как один из ведущих военных стратегов прошлого века предлагал управлять в высокой неопределенности и динамике ситуации, мы расскажем в этой статье.

Цикл PDCA всем известен, однако, он предполагает, что будущее в основном поддается предсказанию и планированию, то есть неопределенность невелика. Как алгоритм действий руководителя он создавался Демингом и Шухартом давно, в условиях более-менее стабильного мира. Но BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически невозможно. Возникает закономерный вопрос, а есть ли какая-либо модель действий руководителя, которая может описать новую реальность, высочайшую изменчивость окружающего мира и среды? Ответ, да, есть, и это цикл OODA, о котором мы и расскажем в этой статье.

Быстрое развитие информационных технологий приводит к тому, что растет неопределенность бизнес-среды. Сегодня особенно важна способность компаний соизмерять свои организационные возможности с новыми технологиями, чтобы своевременно включиться в цифровую трансформацию процессов и бизнеса. Новые информационные технологии послужили базисом для создания нового типа организаций, демонстрирующих взрывной рост – экспоненциальных организаций. Как же строить быстро растущие компании? Салим Исмаил с коллегами из «Университета Сингулярности», написали книгу «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей» , где показали 11 атрибутов быстрорастущих экспоненциальных организаций. Об этих идеях мы и расскажем в этой статье.

Сегодня можно наблюдать некоторый парадокс. С одной стороны, мы живем в веке прорывных стартапов, каждый год рождаются сотни и тысячи инновационных решений и продуктов. С другой стороны, от топ-менеджеров почти всех крупных компаний, мы слышим одно и то же – недовольство тем темпом, с которым инновации создаются и внедряются в их организациях. Почему так?

Вы помните наизусть формулы ликвидности, рентабельности и деловой активности? А сможете провести анализ финансовой отчетности за пять минут? А вот нейросети помнят и могут. В статье рассказали, как платные версии ChatGPT и Claude проанализировали баланс и отчет о финансовых результатах, в чем сплоховали, а где оказались молодцами.

В современном BANI-мире экспериментирование и ошибки с ним связанные, играют фундаментально иную роль, чем раньше. Выигрывать будет тот, кто, несмотря ни на что, умеет извлекать хоть какие-то данные, пусть неполные и неточные. А значит, умеет экспериментировать и исследовать ситуацию. Эксперименты и связанные с ними ошибки – это один из базовых принципов, положенных в основу дизайн-мышления. В первой статье про дизайн-мышление мы постарались подсветить основные моменты, которые определяют, нужно ли вам дизайн-мышление и в каких случаях, а также на каких принципах и подходах оно построено. В этой статье мы подробнее расскажем про 6 шагов дизайн-мышления, а также про его неэффективность.

В современном BANI-мире экспериментирование и ошибки с ним связанные играют фундаментально иную роль, чем раньше. В сегодняшнем мире наши данные и информация о том, что происходит, всегда неполны, непонятны и быстро устаревают. Выигрывать будет тот, кто, несмотря ни на что, умеет извлекать хоть какие-то данные, пусть неполные и неточные. А значит, умеет экспериментировать и исследовать ситуацию. Даже работа на стратегическом уровне сегодня строится в большой степени на экспериментировании – на смену «отлитой в бронзе» стратегии пришло стратегирование, (см. первую часть цикла). Постоянные исследования и эксперименты – это суть концепции исследования действием Билла Торберта (см. вторую и третью части цикла). Эксперименты и связанные с ними ошибки – это один из базовых принципов, положенных в основу дизайн-мышления, о котором мы расскажем в этой статье.