В классическом управлении рисками мы начинаем с составления больших списков всех возможных рисков. Мы тратим много усилий, пытаясь свести к минимуму риски в деятельности и последствия с ними связанные. Однако за это нам приходится платить высокую цену. Всегда ли она оправдана? Правильно ли мы поступаем, страхуясь от неопределенности? Ведь многие видят в неопределенности не только источник бед, но и выигрышей. Нам стоит внимательнее разобраться с отношением к неопределенности. Может не стоит воспринимать неопределенность как врага, а попробовать использовать ее в своих целях?

Во второй статье цикла мы описали две наиболее распространенные парадигмы предпринимательства в BANI-мире – «безумство храбрых» и «талантливый второй». Но как же сейчас формировать стратегию развития компании? В сегодняшнем мире успешную стратегию развития нельзя найти в результате кабинетного стратегического анализа. Сегодня формирование стратегии – непрерывный процесс, и он должен учитывать особенности нынешнего мира.

Продолжаем искать пути сокращения затрат. Во второй части статьи расскажем, где можно ужаться в тратах на транспорт, запасы, маркетинг и связь. А еще посмотрим, как составить план мероприятий по урезанию расходов и как посчитать эффективность от таких нововведений.

В первой части цикла мы поговорили о том, в какой ситуации находятся бизнесы и что же мы называем BANI-миром. Но меняется мир – меняется и предприниматель. Как изменились взгляды и понимание того, что же такое предпринимательство? Для прояснения этого мы опишем три парадигмы предпринимательства, а также те изменения, которые привнес в эту модель BANI-мир.

Предпринимательство – это определенный способ жизни людей. И наступление нового BANI-мира не изменило этого. Но меняется мир – меняется и предприниматель. Значит необходимо понять, как же меняется предпринимательство в современном BANI-мире. Но в первой части цикла поговорим о том, в какой ситуации находятся бизнесы, и что же мы называем BANI-миром.

В первой части цикла мы узнали, как и почему возникают «черные лебеди». И что им можно противопоставить свойство антихрупкости. Во второй части поговорили о том, что делать на уровне компании, и как она может достичь антихрупкости. Но кто в первую очередь должен стать антихрупким? Те, кто оказались на переднем фронте борьбы против BANI-мира – лидеры. Мир сильно изменился, и привычное лидерство уже не спасает компанию. Каким должно быть лидерство в антихрупком мире? Какие качества лидеров выходят на первый план и позволяют вести компанию в таких резких изменениях?

Как же компания может достичь антихрупкости? Многие руководители верили, что большинство ситуаций можно спрогнозировать, оценить риски и где-то «подстелить соломку». Но можем ли мы и теперь действовать таким классическим способом?

Мир сильно изменился. В нем стало очень много неопределенности, очень много стресса и тревоги. Этот мир описывают как BANI-мир, в котором привычные паттерны анализа, принятия решений и планирования уже не работают. И встает много вопросов, как же можно, уж если не эффективно, то хотя бы результативно управлять в такой ситуации? Один из возможных путей ответа на этот вопрос – использование идей антихрупкости Насима Талеба из одноименной книги. Этому и будет посвящен этот цикл статей. В первой статье мы расскажем о базовых идеях: «черных лебедях», BANI-мире, а также хрупкости и антихрупкости.

Что необходимо для инноваций? Правильная система мотивации, процессы, оргструктура? Все это важно, но не главное. Мы убеждены, что разговор об инновациях должен начинаться не столько с процессов, практик или фреймворков, сколько с людей.  Люди, человеческая сторона инноваций не просто крайне важна, а первостепенна. Самый важный вопрос — с каким мышлением вы приступаете к инновациям.

Доходы компании снизились, при том, что затраты остались на прежнем уровне? Если ничего не предпринять, тогда убыток не за горами. В статье рассказываем, как проанализировать текущую ситуацию по тратам бизнеса и что сделать, чтобы их сократить.