Алан Пиз — не мастер строгого мышления, более того, он, похоже, вообще не задумывается над более-менее логичным обоснованием своих высказываний. Для него достаточно того, что они ему кажутся оригинальными и новыми. Но этого совершенно недостаточно для серьезного и думающего человека. Увы, серьезных доказательств универсальности найденных им знаков и однозначности их интерпретаций Алан Пиз не приводит ни в книге, ни во время выступления. Давайте детально рассмотрим основные аргументы, которые Пиз приводит в подтверждение своих идей, а также те неявные основания, на которых он строит свои выводы.

Наши жесты, внешность и невербальные сигналы говорят подчас больше, чем слова. Они составляют, по разным исследованиям, 55–60 % всей информации, которую мы получаем при личном контакте. Но мы, как правило, обращаем внимание только на произнесенные слова, а значит, часто теряем существенную часть информации. Именно этому было посвящено выступление Алана Пиза, одного из известнейших мировых специалистов по коммуникациям и взаимоотношениям, известного как «Мистер Язык телодвижений», на Synergy Global Forum. Однако, если разобраться глубже, активно рекламируемые им трактовки языка телодвижений больше похожи на лечение травами и заговорами, чем на серьезную медицину: может, и вылечит, а может, и убьет — тут уж как повезет.

Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании. В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания. Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

Мы продолжаем кейс, который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. В четвертой части мы рассказали, что такое учет по видам деятельности, или ABC-Сosting. В этой части статьи мы проанализируем результаты применения метода ABC-Сosting, его натяжки и проблемы. Кроме того, опишу метод, который я назвал ABC-Costing + Direct Costing, позволяющий сделать адекватный анализ как для стратегии, так и для тактики.

Мы продолжаем кейс, который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. В третьей части мы показали, в чём кроются коренные проблемы и ошибки метода «котлового» учета, и рассказали о методе Direct Costing, который дает ключ к верному решению поставленной ассортиментной задачи. Но без анализа косвенных затрат с помощью метода ABC-Costing вопросы об истинной прибыльности продуктов остаются. В этой части статьи мы расскажем, что такое учет по видам деятельности, или ABC-Сosting.

Мы продолжаем кейс «Красная Агидель», который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. Во второй части статьи мы провели анализ традиционного подхода к управленческому учету, «котлового» метода распределения косвенных затрат. В этой части мы покажем, где коренные проблемы и ошибки метода «котлового» учета и расскажем о методе Direct Costing, который дает ключ к верному решению поставленной ассортиментной задачи.

Мы продолжаем кейс «Красная Агидель», который описывает стандартную в управленческом учете задачу выбора ассортимента и ставит вопросы финансового планирования и бюджетирования (в части прогнозирования затрат и выручки), а также управления стоимостью бизнес-процессов. Во второй части статьи мы проведем критический анализ традиционного подхода к управленческому учету – «котлового» метода распределения косвенных затрат (традиционный учет, обычный Absorption Costing). Кроме того, поясним ключевые классификации затрат.

Первая часть статьи описывает исходную ситуацию и вводит в стандартную для управленческого учета задачу выбора ассортимента. Также в первой части приведено одно из решений ассортиментной задачи, основанной на «котловом» методе распределения косвенных затрат (традиционный учет, обычный Absorption Costing).

Неопределенность в бизнесе нарастает, поэтому российские компании все чаще отходят от строгой регламентации и переходят на ситуативное (более распространенное название — ситуационное) управление. Эта статья посвящена практике применения ситуативного управления и ситуационных центров к обеспечению непрерывности бизнеса. В четвертой статье цикла мы классифицируем ситуационные центры, опишем использование ситуационных центров в оперативном управлении и основные режимы их работы.

Неопределенность в бизнесе нарастает, поэтому российские компании все чаще отходят от строгой регламентации и переходят на ситуативное (более распространенное название — ситуационное) управление. Эта статья посвящена практике применения ситуативного управления и ситуационных центров к обеспечению непрерывности бизнеса. В третьей статье цикла мы рассмотрим инструменты обеспечения непрерывности бизнеса: план обеспечения непрерывности и основной инструмент информационной поддержки принятия решений при ситуативном управлении – ситуационный центр.