Постепенно понятие Agile вышло далеко за пределы ИТ-отрасли. Сейчас многие предприниматели живут по Agile, думают по Agile, а кто-то, возможно, даже воспитывает детей по Agile. Такое широкое использование термина запутывает. Как у любой теории, концепции или методологии у Agile есть зона наибольшей производительности, зона, где эффект неочевиден и где он неприменим. Где границы применимости и когда стоит применять этот подход? В первой статье цикла мы посмотрим, на какой стадии жизненного цикла находится Agile и опишем фреймворк Cynefin, с помощью которого можно определить границы его применения.

Сегодня мы находимся в каком-то похмелье от классической теории управления, которая возникла 100 – 120 лет назад. А в ней есть такие практики и положения, которые не позволят нам двигаться дальше. Мы не сможем изменить организацию, а без этого будет очень сложно. На протяжении последних 10 лет мы видели очень много попыток обеспечить гибкость бизнеса. И многие из них не увенчались успехом.  В этой статье мы поговорим об эволюции власти и лидерства.

Сегодня мы находимся в каком-то похмелье от классической теории управления, которая возникла 100 – 120 лет назад. А в ней есть такие практики и положения, которые не позволят нам двигаться дальше. Мы не сможем изменить организацию, а без этого будет очень сложно. На протяжении последних 10 лет мы видели очень много попыток обеспечить гибкость бизнеса. И многие из них не увенчались успехом.  В этой статье мы посмотрим на вопрос гибкости через призму бизнес-моделей.

Часто можно слышать от менеджеров: «У меня есть гипотеза, давайте ее проверим…» и дальше следует какое-то предложение, что надо делать. Не удивительно, что потом говорят: «я проверил 5 гипотез, которые должны улучшить UX продукта, но они все не сработали». Давайте попробуем понять, в чем дело? И можно ли с этим что-то сделать? Можно один из путей – разобраться с терминами «гипотеза» и «идея». Оказывается, мы подменили научное понимание гипотезы более простым и легким.

Давайте обратим внимание на то, как сегодня работают многие российские компании. Несмотря на впечатляющий технологический прогресс, – мы создаем и используем космические технологии – управленческие практики во многих организациях застряли на уровне примитивных моделей вида «царь – бояре – крестьяне». Где руководство по-прежнему прибегает к методу кнута и пряника: «Я тебе денег заплатил, пинка тебе дал, иди работай, не хочу больше ничего знать». Но сегодняшняя реальность требует пересмотра подходов к управлению. В этой статье мы опишем четыре стиля управления: бюрократический, экспертный, командный и директивный. А в следующей части поговорим о том, где их эффективно применять.

В последние годы мир «трясет». Многие эксперты полагают, что регулярные кризисы – это наша новая «норма». Новое время – новые вызовы. Чтобы не просто выжить, а научиться действовать в такие кризисные времена и развиваться, нам придется менять свое мышление. Такой точки зрения придерживаются очень многие. Нам придется думать иначе, не так как в прошлое относительно стабильное время. Но как это, иначе? Что мы должны изменить в мышлении, в логике и в наших картинах мира?

В предыдущей статье цикла мы рассказали о цикле принятия решений и действий — цикле OODA. Цикл OODA – это заманчивая и простая концепция, однако, Джон Бойд никогда не рисовал ничего подобного. И не говорил ни о каком «цикле OODA». Зато он говорил о «петлях OODA», как модели принятия решений и действиях в условиях неопределенности. Но имеет ли это какое-то значение для бизнеса? На наш взгляд, имеет и самое непосредственное. Самые важные идеи Бойда, весьма полезны, он дал одну из самых адекватных моделей принятия решений для управления в условиях неопределенности. О том, как один из ведущих военных стратегов прошлого века предлагал управлять в высокой неопределенности и динамике ситуации, мы расскажем в этой статье.

Цикл PDCA всем известен, однако, он предполагает, что будущее в основном поддается предсказанию и планированию, то есть неопределенность невелика. Как алгоритм действий руководителя он создавался Демингом и Шухартом давно, в условиях более-менее стабильного мира. Но BANI-мир – это мир высокой неопределенности. Да, мы стремимся снизить неопределенность и стремимся вернуться в определенный, более-менее понятный нам мир. Но это практически невозможно. Возникает закономерный вопрос, а есть ли какая-либо модель действий руководителя, которая может описать новую реальность, высочайшую изменчивость окружающего мира и среды? Ответ, да, есть, и это цикл OODA, о котором мы и расскажем в этой статье.

Быстрое развитие информационных технологий приводит к тому, что растет неопределенность бизнес-среды. Сегодня особенно важна способность компаний соизмерять свои организационные возможности с новыми технологиями, чтобы своевременно включиться в цифровую трансформацию процессов и бизнеса. Новые информационные технологии послужили базисом для создания нового типа организаций, демонстрирующих взрывной рост – экспоненциальных организаций. Как же строить быстро растущие компании? Салим Исмаил с коллегами из «Университета Сингулярности», написали книгу «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей» , где показали 11 атрибутов быстрорастущих экспоненциальных организаций. Об этих идеях мы и расскажем в этой статье.

Сегодня можно наблюдать некоторый парадокс. С одной стороны, мы живем в веке прорывных стартапов, каждый год рождаются сотни и тысячи инновационных решений и продуктов. С другой стороны, от топ-менеджеров почти всех крупных компаний, мы слышим одно и то же – недовольство тем темпом, с которым инновации создаются и внедряются в их организациях. Почему так?