Пандемия и кризис изменили многое. В том числе запросы и привычки покупателей. Об этом мы подробно писали в статьях «Что изменила пандемия. Часть 1. Новые привычки и пользовательский опыт» и «Что изменила пандемия. Часть 3. Люди не готовы к технологиям». Значительно изменилось поведение потребителей, возник новый клиентский опыт, меняются цепочки добавленной стоимости. Рынки изменились и под изменившейся спрос необходимо изменить или переконфигурировать продукты и решения. Однако, продукты большинство компаний изменить не успели. И один из важнейших вопросов — каким образом организовать работу команды в новых условиях, чтобы настроиться на новые потребности клиентов. Здесь нам и поможет подход, названный «гибридные команды».
Пандемия и кризис изменили многое. В том числе запросы и привычки покупателей. Об этом мы подробно писали в статьях «Что изменила пандемия. Часть 1. Новые привычки и пользовательский опыт» и «Что изменила пандемия. Часть 3. Люди не готовы к технологиям». Значительно изменилось поведение потребителей, возник новый клиентский опыт, меняются цепочки добавленной стоимости. Рынки изменились и под изменившейся спрос необходимо изменить или переконфигурировать продукты и решения. Однако, продукты большинство компаний изменить не успели. И один из важнейших вопросов — каким образом организовать работу команды в новых условиях, чтобы настроиться на новые потребности клиентов. Здесь нам и поможет подход, названный «гибридные команды».
Пандемия не только меняет наши привычки, образ жизни и наше отношение к технологиям. Пандемия высветила много проблем в конкретных областях. Эти проблемы сильно осложняют развитие технологий, и нам придется решать их в ближайшем будущем. И развитие технологий решающим образом зависит от того, как же мы их решим. Об этом мы поговорим в четвертой, последней части статьи.
Коронавирус меняет наши привычки и образ жизни. Кризисы, подобные нынешнему, хороши тем, что придают ускорение техническому прогрессу. Быстрее приживаются новые технологии и отмирают старые. Многие технологические эксперты заявили, что теперь, после вынужденного локдауна, технологии получили «волшебный пинок» и будут очень активно развиваться. Но не все так просто. В этой части статьи мы расскажем об исследовании изменения взглядов на технологии в России, которое показывает, что никакого кардинального изменения во взглядах россиян не произошло.
Кризисы хороши тем, что они придают ускорение техническому прогрессу. Технологии могут развиваться только по мере того, как ими начинает пользоваться много людей. После вынужденного локдауна новый пользовательский опыт получили десятки миллионов людей только в нашей стране. О новом опыте мы рассказали в первой части статьи. Многие технологические эксперты заявили, что технологии получили «волшебный пинок» и теперь будут очень активно развиваться. Какие же из технологий получили этот самый «пинок»?
Коронавирус — это печальная страница в истории человечества. Однако когда хаос, тогда и больше возможностей для прогресса. Коронавирус меняет наш мир целиком, не только привычки и образ жизни. Кризисы, подобные этому, хороши тем, что придают ускорение техническому прогрессу. Быстрее приживаются новые технологии и отмирают старые. Многие технологические эксперты заявили, что теперь, после вынужденного локдауна, технологии получили «волшебный пинок» и будут очень активно развиваться. Но не все так просто. Технологии развиваются не по простым, линейным законам. В первой части статьи мы поговорим о тех изменениях, которые произошли в нашей жизни.
Как управлять организацией в кризисные времена? Это вопрос волнует всех руководителей и не только в России. Кризисы случаются постоянно — это факт нашей жизни. Что же правильнее предпринять в такой ситуации, а что лишь усугубит положение? Как преобразовать кризис в возможности, использовать его энергию во благо? Именно этому было посвящено выступление Ицхака Адизеса, одного из известнейших мировых специалистов по менеджменту, признанного эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса, на Synergy Global Forum 2015. В первой части статьи мы привели краткие тезисы и советы из этого выступления, дополненные несколькими цитатами из книг Адизеса. Всё, что сказал Ицхак Адизес, сводится к нескольким простым советам. Я бы даже сказал, к чрезмерно упрощенным советам, настолько, что они граничат одновременно с банальностью и ошибочностью. На мой взгляд, их нельзя понимать буквально, иначе вы рискуете совершить ошибки. Во второй части статьи мы проанализируем эти советы и подумаем, так ли они верны и можно ли следовать им буквально, без раздумий и учета конкретной ситуации.
Как управлять организацией в кризисные времена? Этот вопрос волнует всех руководителей и не только в России. Кризисы случаются постоянно – это факт нашей жизни. Что же правильнее предпринять в такой ситуации, а что лишь усугубит положение? Как преобразовать кризис в возможности, использовать его энергию во благо? Именно этому было посвящено выступление Ицхака Адизеса, одного из известнейших мировых специалистов по менеджменту, признанного эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса, автора бестселлеров «Управление жизненным циклом корпораций» и «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни», на Synergy Global Forum 2015. В этой части статьи мы приводим краткие тезисы и советы из этого выступления, дополненные несколькими цитатами из книг Ицхака Адизеса.
Алан Пиз — не мастер строгого мышления, более того, он, похоже, вообще не задумывается над более-менее логичным обоснованием своих высказываний. Для него достаточно того, что они ему кажутся оригинальными и новыми. Но этого совершенно недостаточно для серьезного и думающего человека. Увы, серьезных доказательств универсальности найденных им знаков и однозначности их интерпретаций Алан Пиз не приводит ни в книге, ни во время выступления. Давайте детально рассмотрим основные аргументы, которые Пиз приводит в подтверждение своих идей, а также те неявные основания, на которых он строит свои выводы.
Наши жесты, внешность и невербальные сигналы говорят подчас больше, чем слова. Они составляют, по разным исследованиям, 55–60 % всей информации, которую мы получаем при личном контакте. Но мы, как правило, обращаем внимание только на произнесенные слова, а значит, часто теряем существенную часть информации. Именно этому было посвящено выступление Алана Пиза, одного из известнейших мировых специалистов по коммуникациям и взаимоотношениям, известного как «Мистер Язык телодвижений», на Synergy Global Forum. Однако, если разобраться глубже, активно рекламируемые им трактовки языка телодвижений больше похожи на лечение травами и заговорами, чем на серьезную медицину: может, и вылечит, а может, и убьет — тут уж как повезет.
Нам часто кажется, что кризис — это хаос; это время, когда всё, что разумный и рациональный человек построил, разваливается, всё, на что рассчитывал, — меняется самым неожиданным образом. Но это лишь на первый, поверхностный взгляд.
Технология быстрого результата (ТБР) – технология внедрения тиражных программных продуктов семейства «1С:Предприятие», направленная на получение быстрых, регулярных результатов и предполагающая снижение финансовых рисков. Технология имеет свою модель жизненного цикла, ограничения и область применимости. Кроме того, она предъявляет ряд требований к компетенции руководителя проекта.
В последнее время все большее значение приобретают ускоренные и гибкие методологии создания и развития ИТ-систем. В июле 2009 года фирма «1С» выпустила методику управления проектом по внедрению систем семейства «1С:Предприятие» – «1С:Технология Быстрого Результата». Эта методика вобрала в себя многие современные подходы, нацеленные на ускорение внедрения ИТ-систем и увеличение гибкости и адаптивности создаваемого решения.
Рекомендации и антикризисные предложения для организации удаленной работы от фирмы «1С».
Методология «1С:Технология корпоративного внедрения» (ТКВ), разработанная фирмой «1С», ориентирована на крупные и масштабные проекты по созданию информационных систем на базе продуктов семейства «1С:Предприятие», в которых требуется существенная доработка типовой системы и изменение ее архитектуры. Кроме того, ТКВ применима также в ситуациях сложных коммуникаций и процедур принятия решений в компании-заказчике.
Кроме методологии внедрения «1С: Технология быстрого результата» (ТБР), компания «1С» разработала методологию — «1С:Технология корпоративного внедрения» (ТКВ). В отличие от ТБР она ориентирована, в основном, на крупные и масштабные проекты по созданию ИТ-систем на базе продуктов семейства «1С:Предприятие», в которых требуется существенная доработка типовой системы и изменение ее архитектуры, а также — в случае сложных структур коммуникаций и процедур принятия решений в компании-заказчике.
В компании «Аэроклуб» решили отказаться от устаревшей информационной системы и внедрили современную систему по управлению финансами на базе решения «1С:Управление холдингом». При этом часть операций финансовой службы полностью выполняют роботы. О том, как удалось в короткие сроки реализовать такой масштабный проект, как снизить затраты на обслуживание системы и о других секретах успеха, читайте в материале.
Уникальный масштаб проекта: система обеспечивает возможности работы более 3500 пользователей, выполнено ~10 000 инсталляций функциональных модулей; уникальный функциональный охват: 19 функциональных модулей, интегрированных в единую ERP-систему; уникальная архитектура: ERP-система целиком построена на платформе «1С:Предприятие 8» и состоит из 14 отдельных систем с глубокой интеграцией; уникальный подход к инжинирингу бизнес-процессов — всё это проект унификации, стандартизации и автоматизации бизнес-процессов компании «БЭСК». Что способствовало успеху столь масштабного проекта?
Компания «АЭМ-технологии» была одним из первых пользователей нового продукта — «1С:Документооборот». И по сей день остаётся одним из самых активных пользователей системы. Этот проект уникален прежде всего активной позицией директора по ИТ «АЭМ-технологии» Антона Думина. В результате система «1С:Документооборот» не просто внедрена, а сделан целый ряд интересных дополнений и функциональных находок, часть из которых сейчас уже вошла в типовую систему.
Компания «АЭМ-технологии» одной из первых использовала новый продукт — «1С:Документооборот». И по сей день она остаётся одним из самых активных пользователей этой системы. Этот проект уникален прежде всего активной позицией директора по ИТ компании Антона Думина. В результате система «1С:Документооборот» не просто внедрена, а сделан целый ряд интересных дополнений и функциональных находок, часть из которых сейчас уже вошли в типовую систему.
Подготовка данных бухгалтерской отчетности для трансформации в стандарт МСФО часто весьма трудоемка. Особенно если это касается группы из 48 дочерних компаний. ГК «Пионер» удалось очень быстро, за 1,5 месяца, решить эту проблему. И успешно и в срок сдать консолидированную финансовая отчетность по стандарту МСФО. По словам представителей компании со старой системой они бы не уложились в срок.
Компания Gartner, специализирующаяся на рынках информационных технологий (ИТ), ежегодно определяет 10 из них, которые будут иметь стратегическое значение для большинства организаций. ИТ-директорам следует использовать этот список в своем планировании, и стараться понять, как при помощи этих технологий можно достичь стратегических бизнес-целей.
Мобильность ворвалась в нашу жизнь внезапно и не прогнозируемо. Если в 2009 году не было даже намеков на мобильность, то прогнозе на 2012 год появилось три направления развития информационных технологий, связанных мобильностью. И сегодня мобильные технологии продолжают оказывать существенное влияние на предприятие и его ИТ-среду.
Согласно результатам исследования «ИТ в российских компаниях 2012», проведенных журналом Information Management и российским Союзом ИТ-директоров (СоДИТ), отечественные компании по-прежнему консервативны в расходах на информационные технологии (ИТ). Большинство ИТ-бюджетов российских компаний не вернулось к докризисному уровню. По сравнению с мировыми компаниями, наши предприятия тратят на информационные технологии (ИТ) в 2-4 раза меньше чем их западные коллеги. Большинство приоритетных направлений развития ИТ носят ярко выраженный антикризисный характер.
Подписка
-
Расчет себестоимости1Расчет себестоимости – очень сложный процесс. Важно не только правильно обобщить все затраты. Надо...17.03.2020• Ольга Воробьева
-
Анализ рентабельности предприятия2Чтобы оценить эффективность бизнеса, недостаточно смотреть лишь на динамику прибыли. Например, о...10.03.2022• Ольга Воробьева
-
PEST-анализ: что это такое и как его провести на примерах3Стратегический менеджмент – это работа с неопределенностью во внутренней и, особенно, во вне...23.08.2019• Евгения Чернова
-
Анализ финансовых результатов деятельности компании: пошаговый алгоритм4Анализ финансовых результатов деятельности предприятия дает понимание, насколько эффективно оно ра...31.01.2020• Ольга Воробьева
-
17 современных метрик анализа продаж5Для анализа продаж разработано много метрик, но мы предлагаем остановиться на 17 показателях, ш...13.03.2020• Андрей Кочешков
